روشن بودن هدف بستگی به تعریف هدف از انجام کار دارد. به طور معمول صراحت به معنی بیان هدف در قالب عبارات کمی می‌باشد. روشن بودن هدف همواره با عملکرد و رفتار بستگی دارد.

۲-۶-۵-۱-۲)تئوری استناد :

این تئوری جدید در رفتار سازمانی با ادراک، انگیزش و رهبری ارتباط پیدا می‌کند. طبق این تئوری رفتار مشاهده و سپس علت ها را به آن استناد می‌کنیم. به عبارت دیگر تلاش می‌کنیم رفتار افراد را توجیه نماییم. فرایند استناد بر پایه درک واقعیت استوار است و این ادراک ممکن است تا حد زیادی از فردی به فرد دیگر تغییر کند.

مشاهده رفتار

تفاوت زیاد یا کم

تداوم زیاد یا کم

تطابق زیاد یا کم

استناد علتهای درونی یا خارجی

همان طوری که در شکل ملاحظه می شود، ابتدا رفتار مشاهده می شود، خواه رفتار خود و یا دیگران. سپس بر اساس درجه تطابق، تداوم و تفاوت ارزیابی می شود.

تداوم: میزان تکرار رفتار مشاهده شده در موقعیتهای مختلف

تطابق: درجه تطبیق رفتار دیگران با رفتار مشاهده شده در همان موقعیت

تفاوت: درجه تطبیق یک فرد مشاهده شده در موقعیتهای متفاوت

طبق این تئوری، در انگیزش کارکنان، افراد در فرایندهای ادراک نفس به رفتار خویش می نگرند. فرد بر اساس ادراک در می‌یابد که رفتارش معلول عوامل خارجی بوده یا عوامل داخلی.(مهرانی، ۱۳۷۹)

۲-۶-۵-۱-۳)تئوری انتظار:

مدل شناختی دیگر تئوری انتظار می‌باشد که به نامهای دیگری مانند، ارزش- وسیله- انتظار و تئوری مسیر- هدف شناخته شده است. طبق این تئوری افراد به صورت اشخاص متفکر تلقی می‌شوند که در برابر رفتارهای جاری و آینده گزینش های آگاهانه می‌کنند. میزان انگیزش هر فرد به محیط کار بستگی دارد، هرقدر محیط با نیاز ها، اهداف و توقعات افراد بیشتر سازگار باشد، انگیزش نیز بیشتر خواهد شد.

(مهرانی، ۱۳۷۹)

۲-۶-۵-۱-۴)تئوری عدالت نسبی( برابری ) :

تئوری برابری در انگیزش یکی از اولین تئوری های شناختی است که رفتار را در سازمان توجیه می‌کند. کارکنان کمتر به رویدادهایی که در محل کارشان رخ می‌دهد با دید بی اعتنایی می نگرند . آنان از وقایع و افراد تأثیر می‌پذیرند و بر پایه ارزیابی مثبت یا منفی خود، پاسخ های ادراکی و رفتاری از خود بروز می‌دهند. (مهرانی، ۱۳۷۹)

این تئوری بر دو فرض اساسی استوار است : (رحیمی نیک اعظم، ۱۳۷۴)

1. 1. اشخاص به فرایند ارزیابی روابط اجتماعی می پردازند. روابط اجتماعی یک فرایند تبادل تلقی می شود که در آن افراد سرمایه گذاری و مشارکت می‌کنند و از آن انتظار نفع دارند.

1. مردم تبادل را در خلأ انجام نمی دهند. در عوض موقعیت خود را با دیگران مقایسه و موازنه نسبی آن را می سنجند.

۲-۶-۶)جنبه‌های انگیزشی در بودجه بندی:

جنبه‌های کارکردی انگیزش بودجه به شرح زیر می‌باشد: (Edvard.deakin, 1987)

1. 1. دستیابی به اهداف بودجه ای باعث تشویق کارکنان می شود.

1. 1. اهداف بودجه وقتی تحقق یابند احساس مسئولیت را در کارکنان تقویت خواهند نمود.

1. دستیابی به اهداف بودجه موجب رفاه بیشتر کارکنان خواهد شد.

جنبه‌های غیر کارکردی و پنهان انگیزش بودجه به شرح زیر می‌باشد: (Edvard.deakin, 1987)

1. 1. ممکن است کارکنان توافق های مشترک علیه افزایش تولید اتخاذ نمایند.

1. 1. کارکنان تصور می‌کنند، اگر کارایی افزایش یابد اما این افزایش تداوم نیابد، به از دست دادن شغل آن ها منجر شود.

1. 1. بر اثر فشار بودجه ای سازمان‌های غیررسمی فعال خواهند شد.

1. 1. 1. سعی بر بزرگ نشان دادن هزینه ها خواهد شد. این استدلال که پول زیادی در اختیار خواهد بودو کمتر خرج کردن صرفه جویی تلقی می شود و برای مدیران عالی سازمان خوشایند است.

   

1. سعی در تقاضای پول بیش از میزان احتیاج خواهد شد. با این تصور که با مشکل کمبود نقدینگی مواجه نشوند.

۲-۶-۷)جنبه‌های رفتاری بودجه:

در هر سازمانی بودجه بندی ابزاراساسی برای هدایت فعالیت‌های سازمان و تلاش‌های کارکنان در جهت اهداف سازمان می‌باشد. برای مثال بودجه بندی برنامه ریزی سیستماتیک عملیاتی برای آینده نزدیک است و چگونگی تخصیص منابع محدود سازمان در میان بخش های عملیاتی را مورد توجه قرار می‌دهد. اهداف بودجه به انتظارات مربوط به عملکرد کارکنان مربوط می شود و سرانجام ‌بر اساس مقایسه نتایج واقعی با بودجه، ارزیابی ها و سنجش عملکرد صورت می‌گیرد.

بازیگران اصلی در فرایند بودجه بندی، مدیران واحدهای عملیاتی هستند، که هم وظیفه تهیه بودجه را بر عهده دارند و هم اطمینان از اینکه فعالیت‌های واحد طبق بودجه انجام می شود . به دلیل ارتباط نزدیک مدیران با بودجه و بودجه بندی، ویژگی‌های سیستم بودجه بندی سازمان، رفتارها و گرایشات آن ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد . (Covaleski, 2003)

یکی از جنبه‌های بودجه بندی که رفتار و گرایشات مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهد، خروجی حاصل از روش های بودجه ای سازمان است. این واکنش از این حقیقت نشأت می‌گیرد که بودجه واحد پاداش‌های مادی و معنوی پرسنل را تحت تأثیر قرار می‌دهد. برای مثال یک سازمان ممکن است پاداش های مادی مدیران مانند پرداخت‌ها به مدیران را موکول به دستیابی به نتایج عملکرد بودجه شده نماید .

( Vander and stede, 2000)

اگرچه دستیابی مدیران به اهداف بودجه شده، منجر به تقویت روحیه برنده بودن آن ها می شود که منشأ پاداش‌های معنوی همانند اعتماد به نفس است . مدیران واحدهایی که منابع بودجه ای نسبتاً بزرگی در فرایند بودجه بندی نصیبشان می شود ، ممکن است به دلیل دستیابی به بودجه، انتظار پاداش مادی بیشتری را داشته باشند. این مدیران همچنین اگر کارمندان تحت مدیریتشان پایگاه و منزلت بالایی برایشان قائل باشند، ممکن است پاداش‌های معنوی بیشتری نصیبشان شود . این منزلت و مقام در پرتو دستیابی به منابع بیشتر واحد به دلیل عملکرد مناسب مدیریت واحد حاصل می شود . (Niskanen, 1971)

اما بنا به دلایل چندی ممکن است مدیران احساس ناخوشایندی ‌در مورد بودجه مالی واحد داشته باشند . وبا رفتارها و گرایشات منفی نسبت به موقعیت واکنش نشان دهند. سازمان منابع محدودی دارد و در موارد کمیابی حاد این منابع مانند وضعیت‌های کاهش فعالیت ممکن است مدیران احساس کنند که مبالغ تخصیص یافته کمتر از نیازهای واحد است.(Wentzel, 2002)

این مسأله، ‌به وسیله یک پدیده روانشناختی که خودخواهی نامیده می شود ، تشدید شده است که در آن گیرنده منابع احساس می‌کند که باید سهم بیشتری از منابع را دریافت کند. ممکن است سازمان برای انگیزش بیشتر،‌ اهداف بودجه ای بالایی را در نظر بگیرد که قابلیت دستیابی به آن مشکل باشد و ‌بنابرین‏ نارضایتی مدیر را به دنبال داشته باشد. (kenis, 1979)

۲-۶-۸)معیارهای بودجه ای: