یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.
الف: چگالی فرصت‌ها
این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیشترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.
ب: حوزه سازمان
هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.
ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه
این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.
۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک
اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:
الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی
الف: قاعده روی
قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.
ب : قاعده شکنی
در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸ میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده‌است.(طبیبی،۱۳۷۱)
۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها
مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.
۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها
پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.
به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)
۲-۱-۱۱)الگوی فرصت
رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :
استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.
الف)استراتژی های آگاهانه
فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.
ب)استراتژی های خلاقانه
در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.
ج) استراتژی آینده‌نگر
چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.
د) استراتژی آینده‌ساز
چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.
مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.
۲-۱-۱۲)مزایا و معایب
هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاه مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاًً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)
۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک
