ب)کارکنان بخش IT- این افراد نیازهای اطلاعاتی مربوط به مدیران را درست درک نمی کنند و تنها به تکنولوژی علاقه مندند. متخصصین IT آکادمی پشتیبانی یا مشارکت در رویکردهای اصلاحی مبتنی بر اطلاعات را ندارند.

ج)سایر کارکنان عملیاتی- وجه غالب کارکنان فهم استراتژیک ناچیزی از اطلاعات دارند، اما می توان آن را به دو گروه تقسیم کرد:

– گروهی که سواد کامپیوتری ندارند و از طرف IT و فرهنگ مربوط به آن احساس تهدید می‌کنند. این گروه از کارکنان به دلیل ترسشان در مقابل هر نوع اصلاحات عصر اطلاعات مقاومت می‌کنند.

-گروهی که سواد کامپیوتری دارند، بدون توجه به نیاز جرم به ایجاد هماهنگی میان فعالیت های IT می خواهند برنامه خود را دنبال کنند. این افراد به هیچ وجه مایل نیستند که تلاش های خود را در قالب یک برنامه اصلاحی جامع تر تعالی ببخشند و ‌بنابرین‏ هر نوع تلاش سازمانی با رویکرد یکپارچه سازی نسبت به اصلاحات عصر اطلاعات را تضعیف می‌کنند.

د)کمبود امکانات مالی و عدم اولویت بندی در تخصیص سرمایه- به کارگیری IT نیازمند سرمایه گذاری و اختصاص بودجه لازم از سود شرکت ها و سازمان هاست نیاز به سرمایه گذاری عمده در زمینه IT، از جمله مسائل بازدارنده در جهت اشاعه فن آوری های جدید اطلاعاتی و ارتباطی در سازمان هاست.

۲-۱-۱۸-۲)مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات-اهم مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش تدوین، توسعه و اجرا عبارت اند از: (جهانگیری ۱۳۸۶، ص ۴۳)

الف)مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش تدوین- از جمله مشکلات مربوط به برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش تدوین عبارت اند از :

– حمایت نکردن مدیریت عالی از برنامه ریزی

– نپذیرفتن تغییر در فرایند سازمان

– ناتوانی در جذب نیروی متخصص

– تفویض مسئولیت برنامه ریزی به افراد فاقد تخصص و تجربه

– پیش‌بینی نکردن زمان صحیح برای پوشش کلیه وظایف برنامه ریزی

– پایین بودن سطح تعهد کمیته برنامه ریزی

– فقدان مرزهای روشن برای برنامه ریزی

– به کار نگرفتن فن آوری های نوین

– نادیده گرفتن جنبه سیاسی برنامه ریزی

– تعیین نکردن سطح کنترل و تمرکز مناسب سیستم های اطلاعاتی

– گرایش به افق بسیار طولانی برنامه ریزی

– فقدان رویۀ برنامه ریزی رسمی و روشن

– بی توجهی به فرایند یادگیری کاربران

– گرایش به افق بسیار کوتاه برنامه ریزی

ب)مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش توسعه- از جمله مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش توسعه عبارت اند از :

– مشارکت ناکافی مدیریت عالی

– نادیده گرفتن اهداف تجاری

– فقدان تعریف مناسب برنامه های عملیاتی در چهارچوب استراتژی ها و اهداف

– مشارکت ناکافی کاربران

– تقویت و ایجاد زمینه ی استفاده از پیشنهادهای کاربران

– ضعف در تعیین توانایی سازمان در اجرای استراتژی ها

– عدم اجرای تحلیل های بالا به پایین برای تعیین کارکردهای اصلی برنامه IT و IS

– ارزیابی غیر دقیق و غیرعلمی استراتژی های مختلف فن آوری اطلاعات

– ناهماهنگی و بی حمایتی در اجرا

– افزایش رسمیت واز بین رفتن خلاقیت در تعریف نیازمندی های اطلاعاتی

ج)مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش اجرا- از جمله مشکلات برنامه ریزی فن آوری اطلاعات در بخش اجرا عبارت اند از:

– پایین بودن سطح تعهد مدیریت عالی در به کارگیری برنامه های تدوین شده

– نادیده گرفتن اصل بازخورد مبتنی بر تغییرات محیطی

– ناسازگاری تصمیمات اساسی یا استراتژی های برگزیده

– استفاده نکردن از برنامه های IS به عنوان استانداردهای برای اندازه گیری عملکرد مدیریتی

– درک نکردن برنامه IS توسط کارکنان.

از نگاهی دیگر، مشکلات فرایند برنامه ریزی استراتژیک فن آوری اطلاعات در سازمان را می توان به عوامل بحرانی موفقیت تعبیر کرد که توجه برنامه ریزان ‌به این عوامل می‌تواند موفقیت سازمان را در دستیابی به اهداف ناشی از به کارگیری فن آوری اطلاعات افزایش دهد.

۲-۱-۱۹)مدیران و فن آوری اطلاعات

طی دهه گذشته، شش روند اساسی روش استفاده سازمان ها از فن آوری را به طور قابل توجهی تغییر داده است که عبارتند از:(صرافی زاده، ۱۳۸۳، ص ۲۲)

ـ بهره گیری از فن آوری اطلاعات برای دگرگون سازی سازمان ها

ـ استفاده از فن آوری پردازشی اطلاعات به عنوان بخشی از استراتژی های سازمان

ـ فن آوری به عنوان بخش حیاتی از محیط کار سازمان

ـ بهره گیری به عنوان بخشی حیاتی از میحط کار سازمان

ـ ارتقاء رایانه، از ابزار محاسباتی به رسانه ی ارتباطی برای برقراری ارتباط

ـ رشد اینترنت و شبکه ی گسترده جهانی

این روند ‌به این معنی است که مدیران باید توانایی درک و کاربرد فن آوری اطلاعات را داشته باشند. کار با رایانه و توانایی بهره برداری از شبکه اینترنت از ضروریات مهارت های مدیران در عصر نوین است. مدیران باید بتوانند کارشناسان فنی را به تفکر وا دارند تا از نوآوری فن آوری در تغییر ماهیت مشاغل و امور سازمان در جهت بهره وری واثربخشی استفاده کنند. در دنیای کنونی سیستم مدیریت سنتی دچار تحولات عمیقی شده است. جریان عظیم اطلاعات، فرایند تصمیم گیری را نیازمند آشنایی کامل مدیران با سیستم های اطلاعاتی و استفادۀ بهینه از آن ها ‌کرده‌است. چالش اطلاعات و تقابل مدیران سطح عالی سازمان با آن، مستلزم تغییرات بنیادین سازمان و تطابق ساختارهای سنتی مدیریتی با تعامل های محیطی است. امروزه مدیر موفق می‌تواند به نحوی شایسته از فن آوری اطلاعات در ارتقاء نقش مدیریتی خود استفاده کند. الگوهای جدید مدیریتی ایجاب می‌کند مدیران فاقد تفکر دیجیتالی ضمن آموزش های فشردۀ با فن آوری اطلاعات و کاربردهای آن آشنا شوند (صرافی زاده، ۱۳۸۳، ص ص۲۳-۲۲).مدیران در سازمان ها نقش ها و درکی در زمینه ی فن آوری اطلاعات دارند که عبارت است از:

الف)مدیریت اطلاعات- مدیریت اطلاعات عبارت است از استمرار تحصیل اطلاعات، استفاده مؤثر از آن در زمان مناسب. همچنین عبارت است از ادارۀ اطلاعات به طوری که ویژگی به موقع بودن، صحت، دقت و امنیت در جریان اطلاعات حاکمیت پیدا کند (جهانگیری، ۱۳۸۶، ص ۲۰).

جدول ۲-۱ : تعدادی از مهمترین تعاریف ارائه شده ‌در مورد مدیریت دانش

تعریف مدیریت دانش
نویسندگان

مدیرت دانش شامل فرآیندهای سازمانی است که ترکیب مشترکی از داده ها ، اطلاعات را جست و جو کرده و به دنبال آن به پردازش ظرفیت فناوری اطلاعات ، خلاقیت و نوآوری انسان ها می پردازد .

مالهوترا (۱۹۹۸)

مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای تبدیل سرمایه فکری به فرآیندهای ارزشی مانند نوآوری ، خلق دانش ، اکتساب دانش ، سازماندهی دانش ، کاربرد دانش ، تسهیم دانش و بازسازی دانش می‌باشد.

کناپ (۱۹۹۸)

مدیریت دانش عبارت است از تلاش هماهنگ به منظور بهبود دانشی که خلق شده ، رهاشده و مورد استفاده قرار گرفته .

داونپورت و همکاران (۱۹۹۸)

مدیریت دانش شامل فرآیندهای مختلفی مانند اکتساب ، خلق ، بازسازی ، بایگانی کردن ، انتشار و کاربرد ( تبدیل دانش جدید با هدف اصلاح عمل یا رفتار ) دانش می‌باشد .

مالهوترا (۲۰۰۰)

مدیریت دانش شامل چهار فرایند اصلی یعنی خلق ، ذخیره/بازیافت ، انتقال و کاربرد دانش می‌باشد .

علوی و لیدنر (۲۰۰۱)

مدیریت دانش چارچوبی برای به کار بردن ساختارها و فرآیندها در سطوح فردی ، گروهی ، تیمی و سازمانی می‌باشد به طوری که سازمان بتواند از چیزی که می‌داند یادبگیرد و به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان از آن استفاده کند

گورلیک و همکاران (۲۰۰۴)

مدیریت دانش چارچوبی برای به کار بردن ساختارها و فرآیندها در سطوح فردی ، گروهی ، تیمی و سازمانی می‌باشد به طوری که سازمان بتواند از چیزی که می‌داند یادبگیرد و به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان از آن استفاده کند

گورلیک و همکاران (۲۰۰۴)

یک مدل پویا برای ایجاد دانش براین فرض اساسی استوار است که دانش انسانی از طریق تعامل اجتماعی بین دانش پنهان و آشکار ایجاد شده و گسترش پیدا می‌کند . این فرایند تعامل ، تبدیل دانش نام دارد .

نوناکا و تاکوچی (۲۰۰۵ )

منبع : چاتی (۲۰۱۲)

یکی از جامع ترین تعاریف ارائه شده ‌در مورد مدیریت دانش ، تعریفی است که توسط فرهنگ اصطلاحات مدیریت دانش مطرح شده که معتقد است مدیریت دانش فرایند سیستماتیک جست وجو ، انتخاب ، سازماندهی ، پالایش و نمایش اطلاعات است به طریقی که درک کارکنان در زمینه خاص بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درک بهتری از تجربیات خود کسب کند . فرآیندهای مدیریت دانش در حل مسئله ، یادگیری پویا ، برنامه ریزی راهبردی ، تصمیم گیری و محافظت دارایی هوشی از فرسودگی و تباهی ، به سازمان کمک می‌کند و منجر به انعطاف پذیری فزاینده و افزایش هوش سازمانی می شود ( عدلی ، ۱۳۸۴ ) .

۲-۳ مفهوم تسهیم دانش

در عصر حاضر که دانش به یک منبع استراتژیک برای سازمان ها و جوامع تبدیل شده است ، نیاز به توسعه و اشراف بر روش های خلق ، تسهیم و به کارگیری آن حیاتی گردیده است . در این میان ، سازمان های موفق آنهایی هستند که اهمیت آن چیزهایی که می دانند تشخیص می‌دهند و در جهت کسب دانش ‌در مورد چیزهایی که نمی دانند تلاش می‌کنند . سازمان ها میزان زیادی از اطلاعات ‌در مورد محیط اقتصادی ، تولیدات ، خدمات ، فرآیندها ، تکنولوژی ها ، مصرف کنندگان ، مشتریان ، حمایت کنندگان و رقیبان دارند که می‌توانند آن ها را برای پیشرفت سازمانی شان به کار گیرند اما با این حال اطلاعاتی وجود دارد که در ذهن کارکنان است و به آسانی قابل دسترسی نیست و اگر مکانیسمی برای کسب این اطلاعات یافت نشود با خروج کارکنان از سازمان دانش آنان نیز با آنان از سازمان خارج می‌گردد (رجائی پور و همکاران ، ۱۳۸۸) .

امروزه نیز در سازمان های مختلف ، مدیران مشتاق به ایجاد سیستم های مدیریت دانش در چارچوب سازمان ها با هدف بهره گیری از نتایج مفید آن می‌باشند . یکی از مهمترین و مشترک ترین فرآیندها در ساختارهای مختلف معرفی شده برای مدیریت دانش ، تسهیم دانش است و انگیزش افراد برای تسهیم دانش خود در سازمان ها ، یکی از مهمترین اولویت های دست اندرکاران مدیریت دانش در جهان می‌باشد ( دانایی فرد و همکاران ، ۱۳۹۰ ) .

در مفهوم تسهیم دانش ، رفتار کارکنان و آنچه در ذهن آنان است مورد توجه قرار گرفته و به عنوان یک عامل تأثیرگذار در اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش محسوب می شود . در مفهوم تسهیم دانش به اشتراک گذاشتن ارزش ها ، اطلاعات موجود و نگرش های کارشناسی نظام یافته که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید را فراهم می‌کند نهفته است و از طریق برقراری تعامل میان افراد ، ارتباط پیوسته و چهره به چهره در فعالیت ها و گفت و گوها حاصل شده و برای افراد این فرصت را فراهم می‌کند که از دانش موجود و نیازهای آموزشی خود مطلع گردند (علیزاده و همکاران ، ۱۳۸۹ ) .

داونپورت و پروساک (۱۹۹۸) تسهیم دانش را به عنوان فرآیندی تعریف کرده‌اند که شامل تبادل دانش بین افراد و گروه ها می‌باشد .

تسهیم دانش توسط مک درمت^[۴۰] (۱۹۹۹) بدین صورت تشریح شده که

وقتی گفته می شود فردی دانش خود را تسهیم می‌کند ، ‌به این معنی است که آن فرد ، فرد دیگری را با بهره گرفتن از دانش ، بینش و افکار خود راهنمایی می‌کند تا او را کمک کند که موقعیت خود را بهتر ببیند . به علاوه فردی که دانش خود را تسهیم می‌کند ایده آل این است که باید از هدف دانش تسهیم شده و کاربرد آن و هم چنین از نیازها و شکاف های اطلاعاتی فرد گیرنده دانش مطلع باشد . (ص ۱۰۷) .

بر طبق گفته هانسن^[۴۱] (۱۹۹۹) تسهیم دانش شامل تبادل اطلاعات و تجربیات ارزشمند بین دو شخص یا بیشتر در تعاملات روزانه آنان می‌باشد . از این رو تسهیم دانش به تعاملات بین کارکنان مختلف مربوط می شود .

آرگوت و همکاران^[۴۲] (۲۰۰۰) معتقدند که تسهیم دانش فرآیندی است که از طریق آن یک واحد (فرد ، گروه ، بخش ، قسمت ) به وسیله تجربیات واحد دیگر تحت تأثیر قرار می‌گیرد .

وانگ و همکاران^[۴۳] (۲۰۱۲) بیان می‌کنند که “تسهیم دانش فرآیندی است که در آن افراد به صورت داوطلبانه دانش آشکار و پنهان خود را با کارکنان دیگر به شیوه های مختلف مانند نوشتاری ، گفتاری ، ابرازها و انتشار رسمی و غیر رسمی به اشتراک می‌گذارند” (ص ۷) .

تسهیم دانش همانند یادگیری سازمانی به شدت بر تعاملات بین افراد در چارچوب یک سازمان تأکید می‌کند . تسهیم دانش فرآیندی است که در آن افراد قادرند تا دانش خود را به شکلی تبدیل کنند تا توسط دیگران این دانش درک ، جذب و به کار برده شود . تسهیم دانش به افراد کمک می‌کند تا از یکدیگر یاد بگیرند و از این طریق به دانش مبنای سازمان کمک کنند( لی و آستین^[۴۴] ، ۲۰۱۲ ) .

متأسفانه این برنامه ها به رفتار خرید مجدد پاداش می‌دهند نه به وفاداری به آن، ‌بنابرین‏ به بعد رفتاری پاداش داده می شود. در حالی که هیچ اقدامی برای ایجاد تعهد روان شناختی متناسب با مشتری رفادار صورت نگرفته است. ایجاد وفاداری به برند مستلزم گسترش رابطه ای فراتر از رابطه مبتنی بر محصول میان مشتریان است. ایجاد وفاداری به برند در مشتریان در بازاری که تمایز قائل شدن میان محصولات و خدمات مشکل است مستلزم این است که آن ها با آن شرکت رابطه بیشتری داشته باشند (اشوبناچلر و دیگران، ۲۰۰۴: ۴۸۸).

۲-۱-۱۰) ارتباطات میان ابعاد و ارزش ویژه برند

بین این چهار بعد ارزش ویژه مبتنی بر مشتری همبستگی دارد. ادراکات مصرف کننده نیز با ارزش ویژه برند مرتبط است. هر چه یک مشتری وفادارتر باشد بیشتر به مطلوبیت و برتر بودن برند مورد نظرش اعتقاد دارد و برعکس. به همین ترتیب هر چقدر مشتری تداعی بیشتر از برند داشته باشد وفاداری اش بیشتر خواهد بود و برعکس. مصرف کنندگانی که تداعی های مطلوبی از برند دارند، ادراکات مطلوب تری از کیفیت تری از کیفیت دارند و برعکس، آگاهی از برند در تحقیق پیش رو بر اساس توانایی مصرف کننده هنگامی که تداعی برند قوی بوده و کیفیت ادراکی مثبت باشد احتمالا بالا خواهد بود و بر عکس. ادراکات مشتری از کیفیت یک برند نیز وقتی تداعی ها قوی باشد بالا است و بالعکس.

ابعاد ارزش ویژه برند از جمله آگاهی تداعی، کیفیت، ادراک شده و وفاداری بر ارزش ویژه کلی برند اثر مثبتی دارند. ارزش ویژه کلی برند تمایل جهانی برای یک برند در میان انتخابات مشابه است. ‌بنابرین‏ افزایش آگاهی از برند در ذهن مشتری همراه با آگاهی های قوی –منحصر به فرد و مثبت باعث افزایش تمایل مشتری برای خرید آن برند می شود. به علاوه، هر چه کیفیت ادراک شده و تعداد خریدها افزایش یابد ارزیابیمشتری از آن برند مثبت تر شده و ارزش ویژه مبتنی بر مشتری نیز افزایش می‌یابد. نتایج مطالعات تجربی گذشته اثرات برخی از این ابعاد را بر ارزش ویژه برند نشان می‌دهند (پاپو و همکاران ، ۲۰۰۵: ۱۴۵).

۲-۱-۱۱) دستیابی به برندهای قدرتمند

برندهای قدرتمند، توانایی بهبود عملکرد کسب و کار را دارند. چه عاملی موجب قدرت برند می شود؟ بررسی انجام شده توسط اگیلوی نشان داد که برندهای قدرتمند دنیا از چند ویژگی ساده برخوردارند. درک و شناخت این ویژگی ها درس مهمی برای مدیران کسب و کارها می‌باشد، به ویژه تجزیه و تحلیل عمیقی از ۴۴۰۰ برند نشان داد که چهار عامل زیر بر قدرت برندهای تأثیرگذار هستند.

– احساس تعلق و نزدیکی: این برند متعلق به من است.

– چالش گری: برندی که قواعد و رفتارهای سنتی و رایج را به چالش کشانده و موجی از تغییر را در جامعه ایجاد می کند.

– شهرت: معروف ترین برند در یک رده محصول

– قیمت: برندی که ارزش مناسبی در ازای پول به مصرف کننده ارائه می‌دهد.

این چهار عامل در میان تمامی برندهای برتر در کشورها و مناطق مختلف جفرافیایی و در میان رده های مختلف محصولات وجود دارند. از این میان تعلق، چالش گری و شهرت، عوامل پیشرفت و موفقیت برندهای به شما ر می‌آیند و تمایز موجود میان برندهای قدرتمند و ضعیف تر به دلیل وجود این سه عامل می‌باشد. این نکته را در شکل ۸ نشان داده ایم. قیمت، عامل نسبتاً کم اهمیتی است و نمی تواند در برقراری ارتباط میان برند و مصرف کنندگان، عامل کلیدی محصوب شود.

شکل ۲-۸ ) تعلق، چالش گری و شهرت، ۳ عامل اصلی تمایز در میان برندها هستند (میلر و مور، ۱۳۸۵: ۳۱۹)

۲-۱-۱۲) عوامل تحریک کننده قدرت برند

نزدیکی و تعلق، چالش گری و شهرت، عوامل اصلی تحریک کننده قدرت برند به شمار می‌آیند.

تعلق و نزدیکی: این ویژگی ‌به این معنی است که افراد با ذکر عبارت هایی نظیر «من این برند را دوست دارم» و «این برند برای من جذاب است» به برند مورد نظر خود ابزار علاقه می‌کنند.

چالش گری: ‌در مورد برندهای قدرتمند مصرف کنندگان با جمله هایی نظیر «این برند به تدریج جای خود را باز می‌کند» و «این برند روند تحولات جدیدی را در بازار به وجود می آورد» موافقت خود را اعلام می‌کنند. همچنین در پاسخ به سوالات مطرح شده، این نکته را ابزار می‌کنند که: این برند عادت ها و مفروضات گذشته در رده محصولات خود را در بازار تغییر داده و به نوعی سنت شکنی دست زده و روندهای جدیدی را عرضه می کند.

شهرت: نام تجاری زمانی از شهرت برخوردار است که تعداد مصرف کنندگانی که با این نام آشنا هستند، زیاد و قابل توجه باشد. شیوه های تحقیقات و نظرسنجی های کمی نظیر Brandz می‌تواند میزان شهرت برند را به طور تقریبی محاسبه نماید. (به عنوان نمونه، تعداد افرادی که در پرسش از برندهای آشنا در یک رده محصول با ذکر این برند به سوال، پاسخ دهند.)

نوکیا نمونه ای از برندهایی است که به دلیل چالش گری های منحصر به فرد، در نزد مصرف کنندگان رشد کرد. پیش از ورود نوکیا به صنعت تلفن های همراه، موتورولا رهبر بازار بود. نوکیا توانست با رفتارهای چالش گرانه، برند خود را به عنوان رهبر بازارف جایگزین موتورولا نماید. در اوایل ورود نوکیا ‌به این صنعت، این برند از کوچکی و چالاکی خود به عنوان مزیت استفاده کرده و با معرفی نوآوری های منحصر به فرد، در عرصه محصولات و خدمات، توانست در صنعت ارتباطات به موفقیت دست یابد. در آن زمان نوکیا نامی بود ه روندهای جدید بازار را شکل می‌داد. در فاصله سال های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۰ قدرت این برند، در حدود ۵ / ۱۴ % افزایش یافت. در حالی که موتورولا تلاش می کرد سهم بازار خود را حفظ نماید. نمودار فوق نشان دهنده آن است که عامل اصلی تحریک کننده قدرت برند برای نوکیا چالش گری آن بود و موتورولا با وجود برخورداری از شهرت بیشتر (به عنوان یکی از مزیت های رهبری بازار) از عملکرد بسیار ضعیفی ‌در مورد دو عامل دیگر (تعلق و نزدیکی و چالش گری ) برخوردار بود. به همین دلیل قدرت برند خود را از دست داد.

در سال ۲۰۰۳ شرایط بازار، دگرگون شد و برند چالش گر جدید بر نام سامسونگ وارد عرصه بازار شد. در بازار فرانسه (شکل ۹) سامسونگ از عملکرد بسیار قوی در سه عامل اصلی برند (تعلق و نزدیکی به مشتریان، شهرت و از همه مهم تر چالش گری) برخوردار گردید و نوکیا با وجودی که از برترین موقعیت در بازار برخوردار بود به تدریج به مرحله آسیب پذیری نزدیک می شود.

شکل۲-۹) سلطه مطلق نوکیا در بازار فرانسه با ورود سامسونگ به چالش کشیده شد(میلر و مورف، ۱۳۸۵: ۳۲۱)

۲-۱-۱۳) منافع ایجاد برند قدرتمند

تغییرات خدمات، نموی هستند – شما باحذف بخش هایی ‌از کار در پول صرفه جویی می کنید- ارزش یک تا هفت ساعت صرفه جویی، صفر است. هزینه اضافی استفاده از وسایل نقلیه در خارج از پیک ها^[۹] (احتمالا فقط بخشی از هزینه در مایل است، یعنی هزینه های سوخت اضافی و نگهداری و تعمیرات. نکته مهم این است که این تغییررا در چه جهتی و برای چه چیزی استفاده می کنید– جهان بدون آن را با جهان دارای آن تغییر مقایسه کنید. تغییر هزینه نموی را بررسی کنید- با اضافه کردن یا حذف خدمات، از یک سیستم تخصیص کلی استفاده کنید.

مدل هزینه برای برنامه ریزی حمل و نقل: از گستره ای روش های مختلف، بسته به شرایط خود استفاده نکنید.

ساده: میانگین هزینه سیستم در هر واحد خدمات، یعنی هزینه کل، ساعت یا هزینه کل در هرمایل را بگیرید که برای محاسبه سریع و تحلیل یک سیستم جدید به کار می رود. این روش تمایل دارد صرفه جویی های پتانسیل حذف بخشی از خدمات یا هزینه های سبط خدمات را بیشتر تخمین بزند، چون شامل هزینه های ثابت ومتغییر می شود.

پیچیده: کل سیستم را دوباره طراحی کنید تا به بررسی تاثیر تغییر و اجرای بخشی از خدمات بپردازید که برای اجرای خدمات و بودجه بندی برای تغییر سیستم بعدی به کار می رود.

متوسط: مدل های هزینه با تعداد محدودی متغیر- هزینه در ساعت، در مایل و در وسیله نقلیه.

روش های تخصیص هزینه: برای محاسبه هزینه های خدمات حمل ونقل، تمام هزینه های سیستم باید به دسته های مفروض تخصیص داده شوند. برای مثال: معادله باید مخارج خود را بررسی کنید و هریک را به مایل ها، ساعت ها و وسایل نقلیه اختصاص دهید.

هزینه ها در هر ساعت – حقوق و مزایای راننده. هزینه ها در مایل – حقوق و مزایای تعمیر و نگهداری، قطعات، سوخت، تایرها، تصادف ها (بیمه؟). هزینه ها در هر وسیله نقلیه- مدیریت، تبلیغات، کرایه های قانونی، تدارکات اداری، آموزش، اقلام بالادستی، تأسیسات و غیره ( برخی مخارج می‌توانند در چند دسته قرار گیرند.توجه کنید که معدودی از آیتم ها (حقوق و مزایای راننده، سوخت و هزینه های نگهداری و تعمیرات) بخش اعظم هزینه ها هستند. مدل کاملا تخصیص داده شده هزینه های ثابت را می‌گیرد و سعی می‌کند آن ها را متغییر سازد، خصوصاً قسمت هزینه در هر وسیله نقلیه: یعنی اگر شما %۱۰ به دسته وسیله نقلیه اضافه کنید، هزینه های اجرایی %۱۰ افزایش نمی یابد ‌در مورد چگونگی رخ دادن این تغییر فکر کنید.

روش های تخصیص هزینه حمل ونقل : بسیاری از شاخص های عملکرد-مخارج عملکردی در هر ساعت وسیله نقلیه، مخارج عملکردی در هر نقل مسافر یک طرفه، مخارج اجرایی به صورت درصد مخارج کل و درآمد در هرمایل نقل مسافر یک طرفه- به اطلاعات مالی دقیق نیاز دارند. یک ارزیابی عملکرد کامل به برآوردهای مخارج و درآمد نیاز دارد، نه تنها برای سیستم حمل ونقل به طور کل، بلکه برای مؤلفه‌ های خدمات جداگانه و تک تک که مورد تحلیل قرار می گیرند. برای مثال اگر مدیر بخواهد تشخیصی جامع دقیق بر سیستم تعهدی نیاز داردکه مخارج و درآمد بتوانندبه درستی با خدمات ارائه شده و مصرف شده مرتبط شوند.برای مثال، اگر سیستم تعهدی به کار نرود، یک صورتحساب بیمه وسیله نقلیه سالانه پرداخت شده در یک ماه، در مخارج اغراق می‌کند و معیارهای عملکرد مالی مرتبط با آن ماه هنگام پرداخت صورت

1. 1. . F.O.B. ↑

1. 1. . Transportation Cost and Benefit Analysis – Travel Time Costs 28 ↑

1. 1. . Offic OF Economics Workking Paper No.2009-10-A ↑

1. 1. . trade off ↑

1. 1. . vandender and small, 2007 ↑

1. 1. . Farshad, 2004 ↑

1. 1. . PRT ↑

1. 1. . LRT ↑

۲-۳-۲-۴٫ مرحله رکود

سرانجام تقاضا برای کالاهای فعلی شرکت رو به کاهش می­ گذارد و شرکت وارد مرحله رکود خود می­ شود. دلیل این مرحله ممکن است افت سطح نیاز کل جامعه باشد یا اینکه فن­آوری جدیدی جایگزین نوع قدیمی آن شود. با فرسایش مزیت رقابتی که ویژگی مرحله بلوغ است، در صورتی که شرکت­ها نتوانند عملیات خود را از طریق تغییرات ساختار(مانند تحصیل، ادغام و مشارکت خاص) دوباره آغاز کنند یا وارد بازارهای جدیدی شوند، ورود به دوره رکود حتمی خواهد بود. تحلیل مزیت­های رقابتی مشخص می­ نماید مرحله بلوغ به یک رکود اجتناب ناچپذیر منجر می­ شود، ‌جایی که شرکت­ها می ­توانند از طریق تغییر ساختار خود (از قبیل تحصیل، ادغام و یکی شدن) یا به بازارهای دیگر پیوستن، عملیات خود را از سر بگیرند. شرکت­ها تلاش ‌می‌کنند تا دارایی­ های غیر مولد خود را به وجه نقد تبدیل کنند یا به عبارتی این منابع را به پروژه ­هایی که بازده مثبتی ایجاد می­ کند، تبدیل نمایند(کلِپر و گُرت،۱۹۸۲).

در این مرحله هزینه تامین مالی از منابع خارجی بالا است به گونه ­ای که در اغلب موارد بازده سرمایه ­گذاری یا بازده سرمایه ­گذاری تعدیل شده کمتر از نرخ تامین مالی است(عمرانی و کرمی ۱۳۸۸)، به عبارتی رابطه (IRR˂K↔MIRR˂K_a) برقرار است(دهدار،۱۳۸۶).

۲-۳-۲-۵٫ مرحله افول(ورشکستگی)

در مرحله افول واحد تجاری، ارزش خروجی دارایی­ ها، بخش بزرگی از ارزش واحد تجاری را تشکیل می­دهد. این واحدهای تجاری ضرورتا قصد ورشکستگی ندارند(بلاک،۱۹۹۸).

در مرحله افول، اگر فرصت­های رشد وجود داشته باشد، احتمالا محدود ‌شده‌اند. با ورود واحد تجاری به مرحله افول، ریسک تجاری نیز افزایش می­یابد، در نتیجه هزینه تامین مالی شرکت بسیار بالا خواهد بود(آهارونی و همکاران^[۲۷]،۲۰۰۶). معمولا واحد تجاری در این مرحله با افت میزان فروش و همچنین جایگزینی فن­آوری یا حتی محصولات منسوخ شده روبه رو می­ شود. در این مرحله عایدی واحد تجاری احتمالا حداقل یا منفی بوده و بازده سرمایه ­گذاری معمولا به خاطر فرصت­های محدود سرمایه ­گذاری، افت کلی بازار و زیان عملیات، پایین خواهد بود(چاگانتی^[۲۸]،۱۹۸۷). تقاضا برای محصولات و خدمات سنتی سازمان کاهش یافته و واحدهای تجاری ناچارا مجبور به خروج از صنعت می­شوند(پاشلی و فیلیپاتوس^[۲۹]،۱۹۹۰). به دلیل تغییرات محیط و ابداع محصولات جدید، واحدهای تجاری در مرحله افول، باید فشار بیشتری را نسبت به واحدهای تجاری در دیگر مراحل چرخه عمر تحمل کنند(بلاک،۱۹۹۸؛ سیلوُلا و کالمکی،۲۰۰۸) یک شرکت می ­تواند از هر یک از مراحل قبلی وارد مرحله نزول (ورشکستگی) شود. برای مثال، جووانیک(۱۹۸۱) در یک مدل تحلیلی بیان نمود میزان به خطر افتادن شرکت­ها (احتمال ورشکستگی) در مراحل اولیه چرخه عمر به دلیل دوره طولانی آموزش­های لازم برای تثبیت شایستگی­های خود، زیاد است. همچنین اگر تلاش­ های شرکت در مراحل قبلی برای سازگاری­های رقابتی یا نوآوری موفقیت آمیز نباشد، شرکت وارد مرحله ورشکستگی یا انحطاط می­ شود(کلِپر و گُرت،۱۹۸۲). برخی از ویژگی­های شرکت­ها در طی مراحل چرخه عمر در جدول ۲-۱ارائه شده است.

جدول(۲-۱)، ویژگی­های شرکت­ها در طی مراحل چرخه عمر

مرحله/ مشخصات

ظهور(معرفی)

رشد

بلوغ

رکود

زوال

فروش

فروش کم است

فروش سریعا افزایش می­یابد

فروش به حداکثر می­رسد

فروش رو به زوال می­رود

فروش رو به زوال می­رود

هزینه

هزینه هر مشتری زیاد است

هزینه هر مشتری متوسط است

هزینه هر مشتری کم است

هزینه هر مشتری کم است

هزینه هر مشتری کم است

سودآوری

منفی است

روبه افزایش است

زیاد است

روبه زوال است

رو به زوال است

ورود رقبا

اندک است

تعداد رو به افزایش است

شمار ثابت رو به کاهش می­ گذارد

تعداد رو به کاهش می­ گذارد

تعداد رو به کاهش می­ گذارد

ریسک

زیاد است

نسبت به قبل کاهش می­یابد

کم است

رو به افزایش

زیاد است

سرمایه ­گذاری

زیاد است

زیاد است

کم است

فروش سرمایه ­گذاری­ها

فروش سرمایه ­گذاری­ها

تقسیم سود

کم است

فرصت سرمایه ­گذاری زیاد است

زیاد است

اندک است

معمولا سود و پولی برای توزیع وجود ندارد

تامین مالی

خارج از شرکت

خارج از شرکت و داخلی

داخل شرکت و ‌می‌توان گفت نیازی به تامین مالی وجود ندارد

هزینه تامین مالی بالا است و سعی می­ شود از منابع داخلی در صورت وجود استفاده شود

از منابع داخلی و فروش سرمایه ­گذاری­ها صورت ‌می‌گیرد.

تامین مالی

خارج از شرکت

خارج از شرکت و داخلی

داخل شرکت و ‌می‌توان گفت نیازی به تامین مالی وجود ندارد

هزینه تامین مالی بالا است و سعی می­ شود از منابع داخلی در صورت وجود استفاده شود

از منابع داخلی و فروش سرمایه ­گذاری­ها صورت ‌می‌گیرد.

۲-۳-۳٫ روش­های تعیین مراحل چرخه عمر

تاکنون محققان روش­های زیادی برای تعیین مراحل چرخه عمر معرفی کرده ­اند. به عنوان مثال، آنتونی و رامش(۱۹۹۲) با بهره گرفتن از سن شرکت و سه معیار صورت­های مالی(رشد فروش، مخارج سرمایه­ای و نسبت پرداخت سود تقسیمی)، شرکت­ها را به مراحل چرخه عمر طبقه ­بندی کردند. این روش بسیار مورد قبول واقع شد و مبنای عمل بسیاری از پژوهشگران در تعیین مراحل چرخه عمر شرکت­ها قرار گرفت. دیکنسون(۲۰۰۶)، انتقاداتی بر این روش وارد کرد و روش جدیدی را تحت عنوان روش الگوی جریان­های نقدی را برای تعیین مراحل چرخه عمر معرفی کرد. از جمله انتقاداتی که دیکنسون بر روش آنتونی و رامش وارد کرد عبارت است از اینکه استفاده از سن شرکت به عنوان شاخص چرخه عمر(در روش آنتونی و رامش)، با این فرض است که شرکت به صورت یکنواخت از مراحل چرخه عمر خود عبور می­ کند. اما با نوآوری­های بااهمیت در محصولات، ورودی به بازارهای جدید یا ایجاد تغییرات ساختاری، شرکت­ها می ­توانند به صورت غیر متوالی وارد مراحل چرخه عمر خود شوند. از این رو ‌می‌توان ادعا کرد که چرخه عمر با سن شرکت متفاوت است زیرا سرعت یادگیری در شرکت­های هم سن به دلیل نقص مکانیزم­ های بازخورد آن ها(مانند کیفیت حسابداری) تفاوت دارد. با وجود این که تفاوت در توانایی مدیریتی بر تفسیر عملکرد تاثیر گذار است اما تفاوت در انگیزه سازمان، بر ریسک قابل پذیرش شرکت مؤثر است و هر دوی این عوامل می ­توانند منجر به تفاوت عملکرد و سن شرکت گردند.

علاوه بر آن، روش آنتونی و رامش(۱۹۹۲) مستلزم در نظر گرفتن فرضی ‌در مورد توزیع یکنواخت متغیرهای طبقه بندی شده و نقاط انفصال اختیاری برای تعیین چرخه عمر ‌می‌باشد. استفاده از پرتفوی­های مرتب شده بر مبنای توزیع یکنواخت، مطابق تئوری اقتصادی نمی ­باشد، از طرفی روش الگوی جریان­های نقدی نتیجه طبیعی فعالیت­های اقتصادی بااهمیت شرکت ‌می‌باشد. ‌بنابرین‏ چنین فرضی درباره نحوه توزیع ضروری نمی ­باشد(دیکنسون،۲۰۰۶).