اداره کردن یک فعالیت مخاطره آمیز در صورتی موجب افزایش پیشرفت شغلی می شود که به موفقیت دست یافته و در صورتی پیشرفت شغلی را به تأخیر می اندازد که با شکست مواجه شده باشد.اداره کردن یک شرکت مستقل احتمالاً پیشرفت شغلی را افزایش خواهد داد. خواه آن شرکت به موفقیت دست یابد خواه نه.

(منبع: وسپر (۱۹۸۰) به نقل از علیمردانی، ۱۳۸۸)

موانع و محدودیت ها برای کارآفرینی سازمانی

موانع و محدودیت های متعددی برای حرکت به سوی کارآفرینی در شرکت ها وجود دارد. البته بسیاری از این موانع ناخواسته می‌باشد و آن ها را پیامد و بازخورد حاصل از به کارگیری فنون مدیریتی سنتی می دانند. در برخی از موارد اینگونه موانع به قدری مخرب می‌باشد که افراد ترجیح می‌دهند از رفتار کارآفرینانه در شرکت اجتناب نمایند. در ادامه به برخی از مهمترین ابعاد از جمله موانع کارآفرینی از دیدگاه «فرای» پرداخته می شود(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

ماهیت سازمان های بزرگ

شرکت های بزرگ برای انجام فعالیت های کارآفرینانه مشکلاتیت دارند که به وسعت و ماهیت خاص آن ها ارتباط می‌یابد. اولین مسئله این است که «اندازه» اینگونه شرکت ها ایجاب می‌کند که مدیران برای اعمال کنترل، ساختار مشخصی را به وجود آورند. مسئله دوم زمانی به وجود می‌آید که اینگونه شرکت ها بزرگتر می‌شوند و رده های بیشتری به مدیریت اضافه می‌گردد. «افزایش رده های مدیریتی» به معنای افزایش فاصله عمودی بین مدیر عامل و سطوح پایین تر کارکنان می‌باشد. سستی ارتباط مدیر عامل با کارگران و یا مدیران سطوح پایین، روابط شخصی را مشکل می ساز. زمانی که مدیر کارآفرین ارتباط خود را با کارگران از دست بدهد به سختی می توان وجود سطح لازم از کارآفرینی را در سازمان تضمین نمود. مسئله سوم در سازمان های بزرگ «نیاز به کنترل» است. زمانی که شرکتی بزرگ می شود، نیاز به کنترل در آن بیشتر می شود. در نتیجه مدیریت شرکت مجبور است تا استانداردهای اجرایی ثابت و کمیت پذیری را ایجاد نماید. از این رو دیوان سالاری و گزارش ها، نسبت به برنامه ریزی ها برتری یافته و گزارش های کاری بیشتر از نتایج آن، نظرات را جلب می کند و قوانین و استانداردها نسبت به رفتار کارآفرینانه مهم تر می شود. (فِرأی‌، ۱۹۹۳ ، به نقل از حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

مسئله چهارم «فرهنگ شرکت» است. فرهنگ شرکت از جَوّ نظام تشویقی برخوردار است که از محافظه کاری در تصمیم گیری ها حمایت می‌کند. اصول راهنما در فرهنگ سنتی شرکت ها به معنای تابعیت از ساختار شرکت، گریز از اشتباهات، دوری از شکست، پرهیز از ابتکار و انتظار دریافت دستورات، حفظ اصالت ها و حمایت از گذشته می‌باشد. این محیط مانع کارآفرینی شرکتی بوده و مشوق خلاقیت، انعطاف پذیری، استقلال، مخاطره پذیری نمی باشد. اختلاف دیگری که بین سازمان های بزرگ و سازمان های کارآفرین وجود دارد، بُعد زمان می‌باشد. گزارش های ماهانه و فصلی باعث می‌گردد تا مدیران رده میانی شرکت فعالیت های کوتاه مدت را مد نظر داشته باشند. برای مثال گردش بودجه، مدیران را وامی دارد تا در خصوص تخصیص منابع و سازوکارهای کاهش هزینه ها اهداف کوتاه مدتی را برای هماهنگی با بودجه مورد نظر برنامه ریزی نمایند(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

نیاز به سودهای کوتاه مدت

جدا از ویزگی هایی که ‌در مورد اول ذکر گردید، توقع عمومی این است که کارآفرینی شرکتی، سودهای کوتاه مدتی را ایجاد کند. شرکت ها دستیابی به سودهای کوتاه مدت را که معیار موفقیت در سازمان ها است، هدف قرار می‌دهند. لذا همواره فشار مداومی از سوی مدیریت عالی برای تنظیم استراتژی هایی که اقدامات کوتاه مدتی را در پیش می گیرند، وجود داشته است(عبدالهی، ۱۳۹۱)

فقدان استعداد کارآفرینانه

تنها تعداد معدودی کارآفرین واقعی، در سازمان های بزرگ وجود دارد. چرا که آن ها در وهله اول جذب سازمان های بزرگ نمی شوند و زندگی کارآفرینانه مستقل را به یک زندگی با امنیت بیشتر در شرکت ترجیح می‌دهند. آن ها افرادی هستند که ابتدا در شرکت ها مشغول به کار شده، اما پس از چند سال آنجا را ترک می‌کنند. مسئله بعدی که سبب می شود کارآفرینان واقعی به ندرت در سازمان های بزرگ یافت شوند، این است که سازمان ها به تشویق آن ها نمی پردازند. سازمان ها، کارآفرینان را افرادی تنها می‌یابند نه عضوی از یک گروه کاری، چرا که علاقه بیشتری به پروژه های خاص دارند تا فعالیت در امور روزمره شرکت. کارآفرینان اغلب افرادی عیب جو، شورشی و با روحیه آزاد به نظر می‌رسند که اغلب در کار خود تأخیر داشته، نامنظم بوده و خود را با معیارهای تعیین شده از سوی شرکت، وفق نمی دهند(عبدالهی، ۱۳۹۱).

شیوه های نادرست پاداش

اکثر سازمان ها روش های گوناگونی را برای پاداش دادن به کارکنان خلاق دارند. شرکت ها از برنامه های مختلف پرداخت پاداش برای سطوح متفاوت کارکنان استفاده می‌کنند. کارگران غیر مدیریتی بدون توجه به بهره وری شان و بر پایه ساعات کاری خود، مزد دریافت می‌کنند. مدیران و کارکنان متخصصی حقوق بگیر هستند. ارتقاء اینگونه افراد تا حدی به بهره وری آن ها ارتباط دارد. از آنجا که معیار بهره وری داده- ستاده می‌باشد تا نوآوری محصولات و فرایندهای جدید، بسیاری از مشاغل مدیریتی وکارمندی تعریف خاصی برای بهره وری ندارند، جز اینکه کاری را پیگیری نمایند(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷). هر نوع برنامه حقوق و دستمزد که بر پایه ساعت کار و یا حقوق ماهانه باشد، انگیزه ای را برای کارآفرینان به وجود نمی آورد، گرچه پاداش های مالی برای کارآفرینان اهمیت خاصی ندارد، اما برای تداوم نوآوری، برخی از سازوکارهای پاداش بایستی ایجاد گردد. پاداش های غیر مالی برای نوآوری نیز نمی تواند مشوق نوآوری در شرکت باشد. ترفیع و شیوه های سنتی پاداش، به ندرت می‌تواند برای کارآفرینان کارساز باشد. این مسئله به دو دلیل است. نخست این که ارتقاء‌عادی در این است که افراد با استعداد به مدیریت برسند، لیکن این شیوه اینگونه افراد را از نوآوری دور نموده و وارد محیط مدیریتی می کند. دوم اینکه آن ها خُلق و خوی لازم برای مدیریت را ندارند و ممکن است مسائلی را ایجاد کنند که پیش از این وجود نداشته است. لذا نه پاداش های مادی و نه پاداش های غیر مادی، هیچ یک در سازمان های سنتی، کارآفرینان سازمانی را تشویق نمی کنند (فرای، ۱۹۹۳،به نقل از عبدالهی، ۱۳۹۱). در جدول ۲-۳ برخی از موانع و راه حل های پیشنهادی از دیدگاه «سایکس^[۲۸]» و «بلاک^[۲۹]» آمده است.

جدول ۲-۳: موانع و راه حل های پیشنهادی برای کارآفرینی سازمانی

شیوه مدیریت سنتی

تاثیرات منفی

اقدامات پیشنهادی

تقویت روش های استاندارد برای جلوگیری از اشتباه

محدود شدن راه حل های خلاق و هدر رفتن سرمایه

تنظیم قوانین متناسب با هر وضعیت

مدیریت منابع برای کارایی

از دست دادن رهبری در رقابت

تمرکز بر مسائل مهم همچون بازار سهام