۴- توانا سازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت ها و واگذاری کارهای واقعاً چالش انگیز.

۵- تحریک ذهنی: به وجود آوردن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسایل و برانگیختن قوه تخیل دیگران برای ارائه راه حل های مطلوب.

۶- پایبندی به اصول: درستکاری و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به صورت یک ‌دست بر اساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه، ایفای تعهدات با پیگیری کامل (شرمرهورن،‌ ۱۳۸۱، ۲۱۹- ۲۱۸)

۲-۱-۳-۴-۵-نظریه رهبری تحول آفرین بس (۱۹۹۹- ۱۹۸۵)

بس با استناد به یافته های برنز، مفهوم توسعه یافته تری از رهبری تحول آفرین را ارائه کرد. بس بر این نظر بود که رهبران تحول آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر می‌نهند و همواره سعی می‌کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه‌ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هر چه فعال تر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. بس در تألیفات بعدی خود جوهره مفهومی رهبری تحول آفرین را چنین توصیف می‌کند: «رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبری اطلاق می‌شود که در صدد است از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخشی، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا پیروان را در مداری فراتر از منافع زود گذر شخصی به حرکت وا دارد.»

در این راستا، دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخشی زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی از آینده ترسیم کند، روش رسیدن ‌به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد، استانداردهای بالایی را برای دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد.

تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل می‌شود که رهبر، آنان را برای رسیدن با ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد. حمایت توسعه گرا زمانی به منصه ظهور می‌رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هیچ گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده می‌گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آن ها باشد. وی با صراحت ‌به این نکته تأکید دارد که نفوذ آرمانی یک جزء لازم از رهبری تحول آفرین است، اما به تنهایی فرایند رهبری تحول آفرین را شامل نمی شود. از نظر وی مراتب تحول آفرینی را می توان بر حسب تأثیری که هر رهبر بر پیروان بر جا می نهد مورد اندازه گیری قرار داد.

در یک جمع بندی کلی، بس نظریه رهبری تحول آفرین را بر اساس چهار بنیان یا عمل کلی بنا می نهد که در ادامه تحت عنوان شاخص های رهبری تحول آفرین مورد بررسی قرار می گیرند.(سنجقی، ۱۳۸۰، ۲۹۵-۲۹۳)

۲-۱-۳-۵- شاخص های رهبری تحول آفرین از دیدگاه بس

از دیدگاه بس شاخص های رهبری تحول آفرین عبارتند از: نفوذ آرمانی^[۲۵]، تحریک فرهیختگی^[۲۶]، انگیزش الهام بخش^[۲۷]، ملاحضات فردی^[۲۸] که در ادامه به شرح تفصیلی هر کدام پرداخته می شود.

۲-۱-۳-۵-۱- نفوذ آرمانی

عامل اول کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شود و رهبرانی را شرح می‌دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می‌کنند. پیروان توسط این رهبران شناخته می‌شوند و می خواهند با آن ها رقابت کنند. این رهبران معمولاً استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالایی دارند و کارهای درست انجام می‌دهند. آن ها عمیقاً مورد احترام پیروان هستند و قابل اعتماد می‌باشند. آن ها به پیروان بینش و حس رسالت می‌دهند. در اصل، عامل کاریزما افرادی را توصیف می‌کند که خاص هستند و دیگران را ترغیب به پیروی از چشم اندازهایشان می‌کنند (Northouse,2001,137-138). چنانچه رهبری تحول آفرین باشد، کاریزما یا نفوذ آرمانی آن بینش ساز و مطمئن بوده و استانداردهای بالایی را برای رقابت ایجاد می‌کند (Bass & Steidlmeier,1999,178).

نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتار آرمانی است:

الف) ویژگی های آرمانی^[۲۹]

شامل :

• • القای افتخار و غرور به اعضا برای همکاری و مشارکت با رهبر

• • صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه

• • عمل کردن به شیوه هایی که باعث ایجاد احترام دیگران شود

• • نشان دادن احساس قدرت و شایستگی

• • فدا کردن منافع شخصی به خاطر منافع دیگران

• دادن اطمینان به دیگران مبنی بر این که موانع مرتفع خواهد شد

ب) رفتارهای آرمانی ^[۳۰]

شامل:

• • صحبت کردن درباره مهم ترین ارزش ها و اعتقاداتشان

• • تصریح اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف

• • توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات

• • حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین

• گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (موغلی۱۳۸۱، ۶۸)

۲-۱-۳-۵-۲- تحریک فرهیختگی

تحریک فرهیختگی رهبری تحول آفرین ترکیبی از گشودگی نسبت به مسئله، فرایندهای ارزیابی موقعیت، فرمول بندی بینش ها و الگوهای اجرایی می‌باشد. چنین گشودگی ای بعد روحانی و برتر دارد و به پیروان جهت زیر سئوال بردن مفروضات و تولید راه حل های خلاق تری برای مسائل کمک می‌کند. این پویایی قیدهای فرهنگ سازمان و رهبری را که مسائل اساسی مانند رعایت حال دیگران را نادیده می گیرند می شکند (Bass & Steidlmeier,1999,188). رهبران تحول آفرین از تحریک فرهیختگی جهت به چالش در آوردن افکار و تصورات و خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می‌کنند. این امر مستلزم آن است که رهبران پیروان را در جهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسائل سوق دهند در حالی که آن ها را به تلاش جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق می نمایند (Koh & Bhatia,2004,954). اشتباهات پیروان مورد انتقاد قرار نمی گیرد و خلاقیت به طور آزادانه ای تشویق می شود. رهبران پیروان را در جهت تلاش برای ارائه ایده های جدید تشویق می‌کنند اما بر عقلانیت نیز تأکید دارند (Stone,2004,351).

رهبران تحول آفرین مسئولیت و اقتدار را به پیروان تفویض می‌کنند. ‌بنابرین‏، پیروان را جهت به تحقق رساندن اهداف سازمانی به طور نسبتاً مستقل توانمند می‌سازند. وضع موجود زیر سئوال می رود و روش های نو و جدید برای توسعه سازمان و به تحقق رساندن رسالت ها بیان می‌گردند. کسانی که ارزش های سنتی کمتری دارند احتمالاً نسبت به تحریک فرهیختگی رهبران تحول آفرین گشوده ترند. این گشودگی اطمینان می‌دهد که آن ها راه های جدید تفکر را به عنوان چیزی که به اثربخشی رهبری کمک می‌کند می بینند. از آن جا که فاصله میان رهبران و پیروان در جوامع سنتی نسبتاً زیاد است، پیروان انتظار دارند به آن ها گفته شود که چه کاری انجام دهند. ‌بنابرین‏، طرفداران تحریک فرهیختگ ، ممکن است برای پیروانی که ارزش های سنتی دارند و می خواهند به آن ها گفته شود که چه بکنند ناراحتی ایجاد کند، علاوه برآن، طرفداران تحریک فرهیختگی و نوآوری، ممکن است برای مدیران سنتی که این امر را به عنوان خطری در سر راه اقتدارشان حس می‌کنند ناراحتی ایجاد کند (Spreitzer,2005,213).

به طور کلی، این عامل شامل:

• • بررسی مجدد مفروضات اساسی و مورد سوال قرار دادن آن ها؛

• • جستجوی چشم اندازهای مختلف به هنگام حل مسأله ؛