۲-۲- نظام جانشینی و جایگزینی :

مطالعات مختلف سازمانی ، بیانگر نگرش های متفاوت به موضوع جانشین پروری است . غالب مدیران موفق سازمان ها ، نقش جانشین وموضوع جانشین پروری را بسیار حیاتی بر شمرده تا جایی که جک ولش مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک می‌گوید : « از این به بعد انتخاب جانشین من مهمترین تصمیمی است که اتخاذ خواهم کـرد . این مسئله ایست که غالب روزها فکر من را بخود مشغول ساخته است» . گویا برای مدیران موفق دنیا ، انتخاب و تعیین جانشین یکی از وظایف عمده مدیریتی محسوب می شود . وظیفه ای که شاید برای هر یک از مدیران در سمت های کلیدی سازمان به طور صریح مطرح نگردد . لیکن تفکر پیرامون آن و برنامه ریزی برای اجرای موفقیت آمیزش دغدغه اصلی مدیران است . گر چه شناسایی افراد جانشین برای سمت های کلیدی و افراد رده بالای یک سازمان اهمیت دارد ، لیکن برنامه ریزی جانشینی صرفاً به اینکه افرادی موفق به تصدی سمت های مدیریتی ارشد سازمان شوند ، محدود نمی گردد در واقع برنامه ریزی جانشینی:

· شایستگی های بسیار ضروری سازمان را شناسایی می‌کند

· به تفصییل آنچه که سازمان از هر سطح یا سمت انتظار دارد مشخص می‌کند .

· ابزارهای نظارت و ارزشیابی عملکرد را مشخص می‌کند .

· وظایفی که در زمره فعالیت های یک برنامه ریزی جانشینی قرار می‌گیرد را تشریح می‌کند .

· ابزاری را که به هنگام اجرا برای حمایت از این وظایف هم برای افراد و هم برای سازمان لازم است ، مشخص می‌کند .

قبل از هر گونه فعالیتی ‌در مورد طراحی نظام جانشینی و جایگزینی ، لازم است رویکردهای پایه ای نظام تبیین گردد :

– طرح جانشینی و جایگزینی تا کدام رده سازمانی امکان اجرا خواهد داشت .

– باید مشخص شود که آیا برنامه ریزی جانشینی اساساً شغل محور ^[۱۵]است ، یعنی روی مشاغل و یا نقش های خاصی تمرکز می‌کند و یا شخص محور ^[۱۶]است ، یعنی روی مجموعه ای از رهبران مستعد تأکید دارد.

– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی بر انتخاب صرف نیروها تکیه دارد و تا چه حد سیاست توسعه نیرورا دنبال می‌کند .

– طرح های توسعه فردی ( IDP ) چگونه برنامه ریزی و اجرا خواهد شد ؟

– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی بر استعدادهای داخلی در مقابل استعدادهای خارج از سازمان تکیه دارد؟

– برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی با سایر فرایند های نیروی انسانی چگونه انسجام و هماهنگی دارد ؟ ( مثلاً با سیستم برنامه ریزی مسیر شغلی ، مدیریت عملکرد و …)

– آیا برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی یک رویداد دوره ای (مثلاً سالانه) است یا یک فرایند پیوسته محسوب می شود‌؟

– برای شناسایی و انتخاب استعداد رهبری ، مثلاً شایستگی ها ( فعلی و آتی ) ، تجربیات کلیدی ، نتایج حاصل از عملکردها ، با چه معیاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت ؟

– در فرایند ارزشیابی کاندیداها چه داده هایی را باید مورد استفاده قرار داد ؟ به عبارتی دیگر صرفاٌ نظر مدیر شرط است یا از بررسی های کمیته ارزیابی ( فرایند ۳۶۰ درجه ، مصاحبه های ارزیابی و…) باید استفاده نمود ؟

– فرایند تصمیم گیری و بررسی داده ها چگونه انجام خواهد شد ؟

– نتایج حاصل از فعالیت های برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی چگونه و به چه کسی ابلاغ خواهد شد ؟

– اثر بخشی برنامه ها چگونه اندازه گیری شده و از چه روش هایی برای به هنگام کردن ، پالایش و … فرایند در طول زمان اجرای برنامه استفاده خواهد شد ؟

با عنایت به مطالب فوق طراحان مدل تفصیلی نظام جانشینی را مبتنی بر ۹ مؤلفه‌ اصلی ذیل طراحی وتدوین نمودند

۱- چشم انداز آینده و مأموریت صنعت نفتی و شرکت ملی پالایش و پخش (CBS)^[17]

۲- اهداف و استراتژی های شرکت در حوزه منابع انسانی^[۱۸] ( HRS )

۳- حوزه استراتژی منابع انسانی در نظام جانشینی^[۱۹]

۴- حوزه سازمان و ساختار (o)^[20]

۵- حوزه شغل (J) (Job )

۶ – حوزه فردی (I)^[21]

۷- حوزه پشتیبانی تصمیم مدیریت مسیر شغلی (DCM)^[22]

۸- مدیریت و برنامه ریزی مسیر شغلی ( CM )^[23]

۹-حوزه مدیریت و نظارت طرح. (PMS) .

هریک از محورها و حوزه های فوق به عنوان یک نظام فرعی از نظام اصلی جانشینی و جایگزینی در تعامل مستقیم و غیر مستقیم با یکدیگر بوده و ارتباط منطقی هریک از زیر مجموعه ها به طور دقیق تعریف شده است . از اینرو مؤلفه های هر یک از مجموعه های فوق دارای فرآیندها و نقشه مسیر های^[۲۴] ویژه ای است که به تفصیل در مدل به آن پرداخته شده است.

۲-۲-۱-تاریخچه جانشین پروری

هنری فایول جزء اولین نویسندگانی بود که نیاز سازمان جهانی به جانشین پروری را تشخیص داد. این دانشمند مدیریت تلاش کرد تا رهبران سازمان را از اهمیت اطمینان به ثبات در نیروی کار خود آگاه سازد. تئوری های وی در حیطه جانشین پروری نشان داد که ناتوانی در جهت آماده کردن نیروی کار آینده، منجر به پر کردن نامناسب پست های بلاتصدی می شود(کولینز^[۲۵]،۲۰۰۷). بعد از تشخیص نیاز به جانشین پروری توسط فایول، ایده جانشین پروری و مدل ابتدایی آن از ارتش گرفته شد برای هر فرد حائز اهمیت بود که ناتوانایی ورود سریع به ارتش را داشته باشد، بعد از جنگ جهانی دوم، جامعه تجاری به علت نرخ چشم گیر مرگ و میر مدیران در محلیط کار بر ایده برنامه ریزی جایگزینی تمرکز کرد. مدل سنتی جانشین پروری به طور عمده بر ‌گروه‌های رهبری در نمودار سازمانی متمرکز بود مدیران ارشد و میانی، افرادی را که بیشترین توانایی را برای جایگزینی داشتند در سطوح پائین سلسله مراتب سازمانی شناسایی می‌کردند چه زمانی آن ها آماده اند به بالای نردبانی سازمانی حرکت کنند (دی می،۲۰۰۸).

۲-۲-۳-مفهوم جانشین پروری

مفهوم جانشین پروری اشاره به فرآیندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل آماده شوند (ابولعلائی و غفاری:۹۲،۱۳۸۵).

جانشین پرورییک استراتژی مخفی برای جایگزینی سریع افراد در پست های خاص نیست، جانشین پرورییک فرایند منظم است که به موجب آن بهسازی حرفه ای و فردی با برنامه استراتژیک منطبق می‌گردد تا اطمینان حاصل گردد افراد آماده برای تکمیل هر پستی که بلاتصدی می شود، با مهارت ها و نگرش های درستی در زمان مناسب وجود دارند (کارول^[۲۶]،۲۰۰۴).

جانشین پروری سازمانی به معنای انتقال یک سازمان است که ناشی از خواسته مالک برای بازنشستگییا ترک سازمان به دلایل متعدد می‌باشد جانشین می‌تواند شامل انتقال پست به اعضای خانواده، کارکنان یا خریداران خارجی باشد (مارتین^[۲۷]،۲۰۰۲).

جانشین پروری نگرشی قابل انعطاف، بلند مدت و رو به رشد در کارمندیابی آینده است (تیم^[۲۸]،۲۰۰۲).

جانشین پروری سازمانییک نوع برنامه ریزی است که هم جانشین رهبری و هم نسل بعد را به طور منظم پرورش می‌دهد(فیشکایند و کاتز،۲۰۰۱).

۲-۲-۴-مدیریت جانشین پروری

مدیریت جانشین پروری فرآیندی است که در چهارچوب یک سیاست کلی عمل می‌کند که هدف آن سازگار نگه داشتن دائمیسازمان با متقضیات کسب و کار است (ابولعلائی و بابائی،۴۸:۱۳۸۴).