۲-۱-۴-۲) ده گام در راه ایجاد و حفظ ارتباط اثربخش با مشتری

در پاسخ ‌به این سوال که سازمان ها چگونه می‌تواند فرایند مؤثری را برای ایجاد و حفظ ارتباط با مشتریان کلیدی ایجاد کند باید گفت که سازمان ها مجبورند مدیریت راهبردی و ارائه خدمات اصلی و خدمات پشتیبانی­شان را در یک روش سیستماتیک تجدید یا اصلاح کنند. به نظر هریسون^[۳۱](۲۰۰۰) فرایند ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری بر تعدادی از عوامل کلیدی متکی است که این عوامل به شرح زیر هستند:

• • اعتماد: ایجاد رابطه مستحکم بین مشتری و سازمان به اعتماد متقابل بین آن ها بستگی دارد. اعتماد متقابل یک عامل دو طرفه است. پایبندی به تعهدات، رعایت استانداردها، داشتن منابع کافی، داشتن تجربه و دانش کافی، تامین منافع طرف مقابل، رازداری، دادن تضمین و گارانتی، سیستم کنترل مناسب و رسیدگی به شکایت ها، می‌توانند در جلب اعتماد مشتریان مؤثر واقع شوند.

• • کیفیت: سطح کیفیت خصوصاً در ارائه خدمات به عنوان یک مزیت رقابتی مطرح بوده و عاملی برای موفقیت است. با افزایش سطح آگاهی مشتریان، سطح کیفیت باید ارتقاء یابد چرا که کیفیت چیزی نیست مگر تطابق عملکرد سازمان با انتظارات؛ انتظارات نیز با تمایلات و خواسته های مشتریان ارتباط داشته و جدای از رابطه مشتری و سازمان نیست.

• • کارکنان: نقش کارکنان در موفقیت ایجاد رابطه با مشتری، انکارناپذیر است. کارکنان دارای
    نقش های مختلفی هستند که تفاوت در نقش ها خصوصاً در بخش خدمات مشهودتر است.

• مدیریت شکایات مشتریان: آخرین جزء از فرایند ایجاد و حفظ رابطه، مدیریت شکایات مشتریان است. اگر سطح کیفیت محصولات یا خدمات در حد مورد انتظار مشتریان نباشد نارضایتی ایجاد شده و نارضایتی به شکایت از کیفیت پایین منتهی می شود. ‌بنابرین‏ مدیریت شکایات مشتریان باید ریشه و علت ضعف ها را کشف و اصلاح کند(دیهیم،۵۹:۱۳۸۲).

۲-۱-۴-۳) فرایند توسعه روابط^[۳۲] با مشتری

به ندرت افراد در یک چشم به هم زدن از مشتریانی بالقوه به مشتریانی وفادار تبدیل و سپس به یک رابطه بلندمدت پایبند می‌شوند. قبل از اینکه به مشتریان وفادار و پروپاقرص تبدیل شوند از مراحل مختلفی گذر می‌کنند. کاتلر^[۳۳](۲۰۰۱) فرایند توسعه روابط با مشتری را به صورت زیر(شکل ۲-۱) ارائه می‌کند:

شکل ۲-۱: فرایند توسعه روابط با مشتری(Kotler,2001:16)

همان‌ طور که در شکل ۲-۱ ملاحظه می شود نقطه آغازین فرایند، مشتریان مشکوک هستند که تصور می شود خواهان محصولات یا خدمات سازمان باشند. سازمان مشتریان مشکوک را مورد بررسی قرار داده و آنهایی را که احتمالا تمایل بیشتری برای خرید محصولات یا خدمات داشته باشند را مشخص می‌کند که این مشتریان را مشتریان بالقوه گویند. در این مرحله، برخی از مشتریان بالقوه به دلیل بی اعتباری یا زیان آور بودن، فاقد صلاحیت شناخته شده و سازمان آن ها را رد می‌کند. سازمان بر آن است تا تعدادی از مشتریان بالقوه و صلاحیت دار را به خرید آزمایشی محصولات یا خدمات و سپس به تکرار خرید ترغیب کند. در مرحله بعد سازمان در تلاش است تا با مشتریانی که به دفعات خرید می‌کنند به طور ویژه ای رفتار نماید و از طریق یک طرح عضویت آن ها را به عنوان عضوی از سازمان درآورد. چالش نهایی در توسعه روابط با مشتری تبدیل اعضاء به حامیان و شرکای سازمان است. حامیان، مشتریانی هستند که سازمان و محصولات یا خدمات آن را مشتاقانه به دیگران معرفی می‌کنند. شرکای سازمان بالاترین سطح رابطه مشتری با سازمان است.

استون و وودکاک^[۳۴] مدلی هشت مرحله ای برای توسعه روابط با مشتریان در سازمان‌ها ارائه داده‌اند که مراحل آن عبارتند از(Kotler,2001:14):

۱٫ جذب^[۳۵]: نخستین مرحله توسعه روابط، جذب مشتریان بالقوه است. مشتریان بالقوه را می توان به وسیله ابزاراهای مختلفی چون پست مستقیم(فرستادن پیام از طریق پست مستقیم به افراد) یا اشکال مختلف ارتباط انبوه چون تبلیغات، مورد هدف قرار داد.

۲٫ خوش آمدگویی^[۳۶]: زمانی که مشتری بالقوه اولین خرید خود را انجام داد و به یک مشتری تبدیل شد مهم است که تلاش‌ها و اقداماتی جهت قوام بخشیدن به تکرار رفتار خرید مشتری صورت گیرد. شناسایی افراد کلیدی سازمان برای مشتری حایز اهمیت است.

۳٫ آشنایی^[۳۷]: این مرحله نقش حساسی را در توسعه روابط و تبدیل مشتری به یک ارباب رجوع^[۳۸] دارد. به منظور تشویق مشتری به تکرار خرید خود، طرفین باید به تبادل اطلاعات بپردازند.

۴٫ مدیریت مشتری^[۳۹]: در این مرحله سعی بر آن است تا رابطه به طور مطمئن مدیریت شود و با توسعه روابط در طی زمان، نیازهای بیشتری از مشتری تامین گردد. افرادی که در آن ها نگرش مثبتی نسبت به سازمان شکل گرفته، ممکن است حامی خدمات آن گردند و فعالانه بهره گیری از آن را به سایر مشتریان توصیه کنند. این یک حالت مطلوب و ایده آل است و اغلب به آن به عنوان نتیجه نهایی مدیریت خوب روابط نگریسته می شود. مشکلی که در این باب گریبانگیر بسیاری از سازمان‌ها می‌باشد آن است که فقط تعداد محدودی از مشتریان ‌به این مرحله می‌رسند و یا در یک مدت طولانی در این مرحله تاب نمی آورند، لذا برای حفظ طولانی مدت مشتریان در این مرحله باید به دقت مدیریت شوند.

۵٫ مراقبت ویژه^[۴۰]: رابطه بین سازمان و مشتریان، آبستن مسائل و مشکلات است که می‌تواند برای هر دو طرف پیش آید و تداوم رابطه موجود را به مخاطره اندازد. در حالی که در هر یک از مراحل توسعه روابط فوق الذکر ممکن است با مشکلاتی همراه باشد که شاید در مرحله مدیریت مشتری، وجود آن بیشتر احساس شود. چرا که در این مرحله احتمال می رود که مشتری از چندین خدمات استفاده کند و تا حدودی نیز تبلیغات دهان به دهان^[۴۱] مثبت برای سازمان داشته باشد.

۶٫ امکان جدایی^[۴۲]: اگر مراقبت شدید در تامین رضایتمندی مشتری مؤثر واقع نشود ممکن است جدایی و خروج قریب الوقوع باشد، چیزی که اکثر سازمان‌ها از کنار آن به سادگی می گذرند. در عمل اگر مشتری در روابط خود با سازمان با مشکلی مواجه شود اقدام به شکایت نمی کند و به سختی می توان آن را تشخیص داد. این امر را می توان از کاهش فعالیت‌های خریدشان شناسایی نمود.

۷٫ جدایی^[۴۳]: اگر سازمان جهت تغییر مطلوب شرایط موجود دست به کار نشود، ممکن است مشتری تماس خود را با سازمان برای همیشه قطع نماید و سازمان را ترک گوید. هر چند فلسفه ای وجود دارد که پس از اینکه آب ها از تب و تاب افتاد و مدتی سپری شد مجددا می توان مشتری را به سازمان بازگرداند.