عنوان صفحه

جدول ۲-۱- عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش ۵۵

جدول ۲-۲- عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش ۵۶

جدول ۳-۱- تخصیص نمونه به واحدهای منتخب بر اساس نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای ۶۴

جدول ۳-۲- جامعه آماری(شامل گروه اصلی و شرکت‌های تابعه) ۶۶

جدول ۴-۱- توزیع فراوانی و درصد جنسیت پاسخگویان ۷۶

جدول ۴-۲- توزیع فراوانی و درصد سن پاسخگویان ۷۷

جدول ۴-۳- توزیع فراوانی و درصد میزان سابقه خدمت پاسخگویان ۷۸

جدول ۴-۴- توزیع فراوانی و درصد نوع استخدام پاسخگویان ۷۹

جدول ۴-۵- توزیع فراوانی و درصد میزان تحصیلات پاسخگویان ۸۰

جدول۴-۶- توصیف متغیر مدیریت دانش ۸۱

جدول۴- ۷- توصیف متغیر ساختار سازمانی ۸۲

جدول۴- ۸- توصیف متغیر فرهنگ سازمانی ۸۳

جدول۴- ۹- توصیف متغیر فناوری اطلاعات ۸۴

جدول۴- ۱۰- توصیف متغیر منابع انسانی ۸۵

جدول ۴-۱۱- نتایج آزمون کولموگراف-اسمیرنوف ۸۶

جدول ۴-۱۲- ضریب همبستگی بین استقرار دانش و مدیریت منابع انسانی ۸۷

جدول ۴-۱۳- ضریب همبستگی بین استقرار مدیریت دانش و ساختار سازمانی ۸۸

جدول ۴-۱۴- ضریب همبستگی بین استقرار مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی ۸۹

جدول ۴-۱۵- ضریب همبستگی بین استقرار مدیریت دانش و فناوری اطلاعات و ارتباطات ۹۰

«فهرست اشکال»

عنوان صفحه

شکل ۲-۱- عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت دانش ۲۹

شکل ۲-۲- مدل زیر ساخت مدیریت دانش یه و لایی و هو ۳۰

شکل ۲-۳- مدل لی و چویی ۳۲

شکل ۳-۱ فرایند اجرایی پژوهش ۶۸

«فهرست نمودارها»

عنوان صفحه

نمودار ۲-۱- مدل استقرار مدیریت دانش ۵۶

نمودار ۴-۱- هیستوگرام جنسیت پاسخگویان ۷۶

نمودار ۴-۲- هیستوگرام سن پاسخگویان ۷۷

نمودار ۴-۳- هیستوگرام میزان سابقه خدمت پاسخگویان ۷۸

نمودار ۴-۴- هیستوگرام نوع استخدام پاسخگویان ۷۹

نمودار ۴-۵- هیستوگرام میزان تحصیلات پاسخگویان ۸۰

نمودار۴-۶- هیستوگرام متغیر مدیریت دانش ۸۱

نمودار۴-۷- هیستوگرام متغیر ساختار سازمانی ۸۲

نمودار۴-۸- هیستوگرام متغیر فرهنگ سازمانی ۸۳

نمودار۴-۹- هیستوگرام متغیر فناوری اطلاعات ۸۴

نمودار۴-۱۰- هیستوگرام متغیر منابع انسانی ۸۵

چکیده

امروزه دانش مهم­ترین و با ارزش­ترین سرمایه هر سازمان ‌می‌باشد. تغییرات سریع و رشد روزافزون، هر سازمانی را بر آن می­دارد تا برای بقاء تمام تلاش خود را در مدیریت دانش به­کار گیرد. از آنجائی که نرخ شکست پروژه های مدیریت دانش قابل توجه است، شناخت عوامل مؤثر در اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش می‌تواند سازمان ها را در نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و استقرار مدیریت دانش یاری دهد تا احتمال شکست پروژه های مدیریت آن کاهش یابد. چنانچه دانش به صورت اصولی مدیریت نشود و دانش فردی به دانش جمعی تبدیل نگردد، نمی‌توان آن را به عنوان رکن توسعه قلمداد کرد. یکی از ملزومات مدیریت دانش، شناسایی و فراهم آوردن زیرساخت‌های آن است. سازمان‌ها برای انجام مأموریت‌ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی‌های متعدد می‌باشند که برخی از آن‌ ها برای کسب مزیت رقابتی سازمان، نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان‌ها، از جمله‌ این منابع و دارایی‌ها؛ به طوری که صاحب‌نظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه‌ پولی می‌دانند.

این دانش، در رویه‌ها، دستورالعمل‌ها، دیدگاه‌ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستتر است و زمانی اهمیت بیشتری می‌یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.

در این پژوهش که هدف اصلی آن بررسی عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش در شرکت های تولیدی استان گیلان است، برای جمع‌ آوری داده ها و بررسی فرضیه‌ها از روش می‌دانی استفاده شده که ‌به این منظور ۲۴۰ پرسشنامه در اختیار کارکنان شرکت های تولیدی استان گیلان قرار گرفت و سپس از آنان خواسته شد بر طبق طیف پنج گزینه ای لیکرت (کاملا مخالفم تا کاملا موافقم ) به هر یک از سوالات پاسخ دهند. برای تأیید روایی و پایایی پرسشنامه، از روش اعتبار محتوا و آلفای کرونباخ استفاده شد. جامعه پژوهش را کارکنان لیسانس به بالای این شرکت های تولیدی تشکیل داده‌اند. داده های جمع‌ آوری شده با بهره گرفتن از آمار توصیفی (با بهره گرفتن از جداول توزیع فراوانی) و آمار استنباطی (با بهره گرفتن از آزمون همبستگی اسپیرمن، تحلیل واریانس و آزمون رگرسیون) مورد بررسی قرار گرفت. نتایج به دست آمده در این تحقیق در سطح اطمینان ۹۵ درصد نشان می‌دهد که بین مؤلفه‌ های فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی و ساختار سازمانی با استقرار مدیریت دانش رابطه معناداری وجود دارد.

واژگان کلیدی : ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی و مدیریت دانش

فصل اول

کلیات تحقیق

۱-۱- مقدمه

امروزه دانش به عنوان مهم­ترین و با ارزش­ترین سرمایه هر سازمانی ‌می‌باشد. تغییرات سریع و رشد افزون، هر سازمانی را بر آن می­دارد تا برای بقاء، تمام تلاش خود را در مدیریت دانش به­کار گیرد. مدیریت دانش به دنبال دانش ، فرد ، تجربیات ، ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی بازیابی و نگهداری دانش ، به عنوان دارایی های سازمان است به گفته «پیتر دراکر» راز موفقیت سازمان در قرن ۲۱ همان مدیریت دانش است. در واقع، دانش تنها منبع در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده؛ بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می‌شود. ‌بنابرین‏ مدیریت سازمان ها باید با تکیه بر دانایی برتر، امکان اتخاذ تصمیمات معقول تر در موضوعات مهم و بهبود عملکردهای مبتنی بر دانش را پیدا کنند . (قره بیگلو و همکاران، ۱۳۹۱: ۳).

این دانش در رویه‌ها، دستورالعمل‌ها، دیدگاه‌ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می‌یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود(رضاییان و احمدوند، ۱۳۸۹: ۲۲).

با توجه به پیچیده شدن محیط کسب و کار، رشد تکنولوژی، نو و بدیع بودن علم سازمان ها، مدیران به طور روزافزون تلاش می‌کنند، دریابند چگونه سازمان های خود را کارآفرین، منعطف و خلاق سازند تا باعث رشد و موفقیت سازمان هایشان شوند، زیرا اگر ایده نو وارد سازمان ها نشود، رو به زوال می‌روند (طاهری و همکاران، ۱۳۸۹: ۴۶).

به منظور کسب موفقیت در محیط سازمانی-رقابتی امروز ، شرکت ها نیازمند آن هستند که از اشتباهات گذشته خود درس بگیرند و آن ها را تکرار ننمایند. مدیریت دانش، ارائه کننده نگرشی سنجیده و اصولی برای تضمین به کار گیری کامل دانش پایه سازمان همراه نیروی بالقوه مهارت ها و شایستگی ها، افکار، نوآوری ها و ایده های فردی به منظور ایجاد سازمانی موثرتر و پویاتر می‌باشد(زرگرپور و همکاران،۱۳۹۲،۷).

سازمان های زیادی امیدوار هستند که با اجرای مدیریت دانش در امور کسب و کارشان بتوانند سرمایه های مجازی خود را مدیریت کنند و منافع موجود را تقویت نمایند. با این وجود تصمیم گیری برای اجرای مدیریت دانش اغلب برای سازمان ها سخت می‌باشد اما حفظ و زوال یک سازمان می‌تواند ‌به این تصمیم وابسته باشد.(سالاری و همکاران، ۱۳۹۰،۳) این تحقیق برای بررسی عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش در شرکت های تولیدی استان گیلان صورت گرفته است.

۲- ۲- ۶- ۳- نوآوری اداری:

نوآوری اداری به رویه ها، سیاست ها و اشکال سازمانی جدید اشاره دارد (جیمنز- جیمنز^[۳۸]، ۲۰۰۸) و شامل تغییراتی است که سیاست ها، تخصیص منابع و دیگر فاکتورهای مرتبط با ساختار اجتماعی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد (دفت^[۳۹]، ۱۹۸۷). در واقع منظور از نوآوری اداری این است که تا چه میزان مدیران سازمان از سیستم های نوین مدیریتی و … در اداره کردن استفاده می‌کنند. شاخص های کلیدی سنجش این بعد عبارتند از:

1. 1. جستجوی سیستم های اداری جدید (مانند سیستم های جذب، استخدام و… )

1. 1. پیشتاز بودن در ارائه سیستم های اداری جدید

1. 1. به کارگیری سیستم های اداری جدید

1. ایجاد ساختارها و روابط درون سازمانی جدید (چوپانی، ۱۳۹۰)

شکل ۲- ۲: مؤلفه‌ های نوآوری سازمانی (چوپانی و همکاران، ۱۳۹۱)

۲- ۲- ۷- ابعاد نوآوری:

محققان و صاحب‌نظران برای نوآوری ابعاد مختلفی را برشمرده اند که در ذیل به آن ها می پردازیم:

دفت (۱۹۹۴) یک مدل دو هسته ای برای نوآوری پیشنهاد می‌کند. این دو هسته عبارتند از:

1. 1. نوآوری تکنولوژیکی

1. نوآوری اداری

کوپر (۱۹۹۸) برای نوآوری یک مدل چند بعدی ذکر ‌کرده‌است که این ابعاد عبارتند از:

1. 1. نوآوری رادیکال در مقابل نوآوری تدریجی

1. 1. نوآوری تکنولوژیکی در مقابل نوآوری اداری

1. نوآوری تولیدی در مقابل نوآوری فرآیندی

جان سه نوع نوآوری را تمیز می‌دهد:

1. 1. نوآوری تولیدی

1. 1. نوآوری فرآیندی

1. نوآوری بازاری

نوآوری تولیدی: فراهم کننده ابزاری برای تولید است.

نوآوری فرآیندی: ابزاری را در جهت حفظ و بهبود کیفیت و صرفه جویی هزینه ها فراهم می‌کند.

نوآوری بازاری: با آمیزش بازارهای هدف و اینکه چگونه به بازارهای منتخب به بهترین شکل خدمات ارائه شود در ارتباط است، هدفش شناسایی بازارهای جدید یا بالقوه بهتر، و شناسایی راه های جدید و بهتر برای سرویس دهی به بازار های هدف است (اوجاسالو، ۲۰۰۸).

همچنین نوآوری را به دو نوع تقسیم می‌کنند:

نوآوری تکنولوژیکی

نوآوری ادرای

نوآوری تکنولوژیکی: شامل تکنولوژی ها، تولیدات و یا خدمات جدید است و به دو دسته تقسیم می شود:

الف- نوآوری تولیدی

ب- نوآوری فرآیندی

نوآوری اداری: اشاره دارد به رویه ها، سیاست ها و اشکال سازمانی جدید (جیمنز- جیمنز، ۲۰۰۸).

تقسیم بندی دیگری که در زمینه ابعاد نوآوری وجود دارد این ابعاد را به شرح ذیل توصیف می‌کند:

رادیکالی

تدریجی

تولیدی

فرایندی

اداری

تکنولوژیکی (یوتربک^[۴۰]، ۱۹۹۴).

نوآوری رادیکالی: حاصل مدیریت موفق شرکت در مواردی است که به صورت همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی تغییر می‌کند (طالبی، ۱۳۸۵).

نوآوری تدریجی: عبارت است از اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژی های موجود و بهبود آن ها.

نوآوری تولیدی: این نوآوری به توسعه و ارائه تولیدات و خدمات جدید و بهبود یافته اشاره دارد.

نوآوری فرایندی: نوآوری فرایندی دربرگیرنده اتخاذ روش های جدید یا بهبود یافته تولید، توزیع یا تحویل خدمت است، تقسیم می شود (جیمنز- جیمنز، ۲۰۰۸).

نوآوری اداری: شامل تغییراتی است که سیاست ها، تخصیص منابع و دیگر فاکتورهای مرتبط با ساختار اجتماعی سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. این نوع نوآوری از مدیران حرفه سرچشمه می‌گیرد.

نوآوری تکنولوژیکی: عبارت است از اتخاذ ایده ای که مستقیماً فرایندهای برونداد اصلی شرکت را تحت تاثیر قرار می‌دهد (دفت، ۱۹۷۸).

۲- ۲- ۸- مدل های نوآوری:

بر اساس تکامل تدریجی مدل ها در طول زمان، راثول دسته بندی را مطرح می‌کند که در آن مدل های نوآوری به پنج نسل تقسیم می شود. داجسون این پنج مدل را اینگونه نقل ‌کرده‌است: (Dodgson & Sybille, 2001).

مدل اول (فشار تکنولوژی): در این مدل عامل اصلی نوآوری فشار علم و تکنولوژی است. فشار تکنولوژی به ‌عنوان یک فرایند ترتیبی و خطی ساده در نظر گرفته می‌شود و بازار ظرفی برای ریختن نتایج تحقیق و توسعه در آن است. این مدل تأکید زیادی بر تحقیق و توسعه دارد.

مدل دوم (کشش تقاضا): بر اساس این مدل، تکنولوژی برای پاسخ به نیاز یا تقاضای بازار توسعه می‌یابد. در این مدل نیز به نوآوری به‌ عنوان یک فرایند خطی ساده نگاه می‌شود و بازار به عنوان منبع ایده ها منشأ هدایت فعالیت‌های تحقیق و توسعه است. تأکید این مدل بیشتر بر بازاریابی است.

مدل سوم (مدل دوگانه): این مدل ترکیبی از مدل های نسل اول و دوم است و در آن نوآوری با ترکیب‌های “کششی- فشاری” و “فشاری- کششی” تفسیر می‌شود. مدل سوم، از فرایندهای متوالی اما دارای حلقه بازخورد تشکیل می‌شود و در آن بین بازار و فعالیت‌های تحقیق و توسعه توازن بیشتری برقرار‌ است.

مدل چهارم (مدل یکپارچه): در مدل چهارم ارتباط و تعامل با تأمین‌کنندگان و مشتریان بیش از پیش مطرح می‌شود و یکپارچگی بین تحقیق و توسعه و تولید مورد تأکید قرار دارد.

مدل پنجم (مدل سیستم‌های یکپارچه و شبکه‌ای): در این مدل، توسعه به ‌صورت موازی و یکپارچه روی می‌دهد و استفاده از سیستم‌های خبره مدل سازی و شبیه‌سازی در تحقیق و توسعه و ارتباط نزدیک با مشتری مورد توجه قرار دارد. یکپارچگی استراتژیک با تأمین‌کنندگان اولیه بیشتر است و ارتباطات افقی نظیر سرمایه‌گذاری مشترک، تحقیقات گروهی، همکاری در تنظیم بازار و غیره نیز مدنظر قرار دارد. این مدل بر انعطاف‌پذیری بنگاه و سرعت توسعه محصول جدید تأکید دارد (Dodgson & Sybille, 2001).

۲- ۲- ۹- نوآوری در رسانه:

یکی از عوامل اثرگذار در نوآورى در یک سازمان، محیطی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. این محیط با مؤلفه‌ های فرهنگی، اقلیمی، انسانی و سازمانی متفاوتی تعریف می شود. عموماً مى توان گفت که پپشرفت یک سازمان به تعهد در ا یجاد ارتباط مناسب با محیط بستگى دارد (پیراسته فر،۱۳۸۰،۵۰-۴۹).

۲- ۲- ۹- ۱- ویژگى هاى یک سازمان رسانه اى خلاق و نوآور:

رقابت کامل و فشرده: در یک سازمان رسانه ای در صورتی خلاقیت حاصل می شود که تک تک افراد رقابت مثبت و سازنده ای داشته باشند.

فرهنگ پویا: بر پایه فرهنگ پویا، اتلاف وقت مفهومی ندارد. بدیهی است در چنین بستر مناسبی بحث رقابت، خلاقیت، نوآوری و سازمان های پویا بهتر شکل می‌گیرد.

دسترسى به مدیران: در سازمان خلاق، کارکنان به راحتی می‌توانند افکار و دیدگاه های خود را مستقیم و بدون واسطه به گوش مدیران برسانند و پیشنهادهای خود را ارائه دهند.

احترام به کارمندان و ایجاد انگیزش در میان آنان: از ویژگی های دیگر سازمان های خلاق، احترام به افراد است تا کارکنان ‌به این باور دست یابند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.

ارائه خدمات عمومی: هدف نهایی در این سازمان ها توجه به نیازمندی های جامعه و جلب رضایت مخاطبان است.

گردش شغلى: در سازمان های رسانه ای خلاق، افراد دارای تخصصی ویژه نیستند و این امکان را دارند که در جایگاه مناسبی قرار بگیرند.

امنیت شغلى: روابط دائم و بلندمدت کارکنان در این نوع سازمان ها از دیگر ویژگی های سازمان خلاق است.

نوناکا و تاکاشی (۱۹۹۵) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی^[۳۲] در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: ۱- اجتماعی سازی، ۲- برونی سازی، ۳- ترکیب سازی و ۴- درونی سازی. ، گری و همکارانش(گری و همکاران، ۲۰۰۵) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به اختصار شرح می‌دهد.

الف- استراتژی اجتماعی سازی^[۳۳] (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می‌یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می‌گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می‌گذارند(ریاحی؛۱۳۸۶). این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می‌باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش و کافه دانش و… اشاره نمود( هیس کوک،۲۰۰۴).

ب- استراتژی برونی سازی^[۳۴] (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می‌گردد. این فرایند به افراد اجازه می‌دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می‌کند، اغلب به برونی کردن اقدام می‌کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می‌کند. زیرا در اینجا است که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می‌کند(ریاحی؛۱۳۸۶).

ج- استراتژی ترکیب سازی^[۳۵] (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می‌گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می‌شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می‌شوند. دانش جدید نیز می‌تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می‌باشند(ریاحی؛۱۳۸۶).

د- استراتژی درونی سازی^[۳۶] (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می‌گردد. این امر می‌تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده^[۳۷]، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می‌کند. درونی سازی زمانی رخ می‌دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا مؤسسه‌ داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می‌گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده‌اند (گری و همکاران، ۲۰۰۵).

در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می‌رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می‌باشد(ریاحی؛۱۳۸۶).

۲-۲-۲-۲-مطالعات هانسن و همکاران (۱۹۹۹ میلادی)

بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (۱۹۹۹) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده‌اند، ‌به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش (فرد با فرد )(دافور و استانلی؛۲۰۰۷).

۲-۲-۲-۳- مطالعات بات (۲۰۰۲ میلادی)

دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (بات، ۲۰۰۲)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آن ها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. استراتژی های مدیریت دانش توسط سازمان و به صورت فرایندی انجام می شود عبارتند از: خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش(ماسا؛ سیلوا و تستا؛۲۰۰۹).

خلق^[۳۸]: در این استراتژی، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند (سندهوالیا و دالچر،۲۰۱۱). با وجود این، درجه صلاحیت افراد ‌بر اساس تجربه شغلی آن ها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آن ها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد(امینی و علمداری؛۱۳۹۰). یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آن ها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند (اسمیث، ۲۰۰۴).

علت این امر را باید قید زمانی اعلامیه هندوستان در پرونده حق عبور دانست که دیوان به نفع حق عبور پرتغال از مرزهای هندوستان به طور محدود و تحت حاکمیت هندوستان، رأی‌ داد^[۴۱۵] و موجب شد تا هندوستان با اقامه دعوی پرتغال علیه این دولت غافلگیر شده و اعلامیه خود را در ۱۵ سپتامبر ۱۹۷۴ اصلاح نماید و در پی آن بسیاری از دولت ها اعلامیه خود را اصلاح کردند. به دنبال آن بریتانیا در ۵ جولای ۲۰۰۴ اعلامیه اش را اصلاح نمود و این امر موجب شد تا یوگسلاوی نتواند علیه بریتانیا در پرونده کوزوو اقامه دعوی نماید.^[۴۱۶]

نکته مهم دیگر اینکه، از این شیوه در دیوان بین‌المللی دادگستری استقبال چندانی به عمل نیامده است و از مجموع ۱۹۳ عضو ملل متحد تنها ۶۷ دولت چنین اعلامیه هایی را صادر کرده‌اند.^[۴۱۷] در حالی که در آغاز جنگ جهانی دوم، از ۵۹ کشوری که عضو اساسنامه دیوان دائمی دادگستری بین‌المللی بودند، ۵۴ کشور شرط اختیاری صلاحیت اجباری را پذیرفته بودند.^[۴۱۸]

ضمن اینکه از مجموع اعضای شورای امنیت فقط انگلستان صلاحیت اجباری دیوان را قبول دارد. چین در سال ۱۹۷۲، فرانسه بعد از آزمایشات هسته ای (۱۹۷۴)، ایالات متحده پس از پرونده نیکاراگوئه (۱۹۸۴)، اعلامیه های خود را مسترد نمودند و روسیه هم هرگز اعلامیه ای در این خصوص صادر نکرده است.^[۴۱۹]

‌بنابرین‏ می توان بیان نمود که شیوه صدور اعلامیه پذیرش اختیاری صلاحیت اجباری دیوان چندان توفیقی نداشته است و کشورهای معدودی چنین اعلامیه هایی را صادر کرده‌اند، از طرفی وجود حق شرط های متعدد موجب شده تا دامنه صلاحیت دیوان محدود گردد.

محدودیت های ذکر شده موجب شده تا دیوان در موضعی سخت گیرانه نسبت به رضایت و بر حسب مورد گاه به دلیل عدم رضایت خوانده و گاه به دلیل عدم رضایت ثالث، صلاحیت خود را در رسیدگی به دعاوی ترافعی، رد نموده است. در صورتی که امکان این وجود دارد تا با مسامحه بیشتری ‌به این موضوع نگریسته شود و با لحاظ تحولات بین‌المللی در عرصه نظم عمومی و در عرصه حاکمیت و اراده کشورها با رضایت دولت ها (خوانده و ثالث) با آستانه پایین تری از رضایت، صلاحیت دیوان احراز گردد. این امر به خصوص زمانی از اهمیت بیشتر برخوردار می شود که دیوان در مواجهه با ادعایی که متضمن نقض فاحش حقوق افراد و از جمله نقض قواعدی با ماهیت تعهدات عام یا آمره باشد^[۴۲۰] در این مورد می توان به قضایای ذیل اشاره نمود:

الف) در قضیه فعالیت‌های مسلحانه در سرزمین کنگو (کنگو علیه رواندا (۲۰۰۶)) ؛ دولت کنگو در ۲۸می ۲۰۰۲ دادخواستی را به دلیل نقض فاحش و گسترده حقوق بشر و حقوق بشر دوستانه علیه رواندا در دفتر دیوان به ثبت رساند و برای اثبات صلاحیت دیوان با توجه به بند ۱ ماده ۳۶ اساسنامه، به مبانی صلاحیتی از جمله: ماده ۹ کنوانسیون منع مجازات ژنوسید (۱۹۴۸)؛ بند ۱ ماده ۲۹ کنوانسیون منع کلیه اشکال تبعیض علیه زنان (۱۹۷۹) و … استناد نمود. در مقابل رواندا برای رد صلاحیت دیوان اعلام داشت که نسبت به ماده ۹ کنوانسیون منع ژنوسید رزرو قائل شده، همچنین بند ۱ ماده ۲۹ کنوانسیون منع تبعیض علیه زنان، برای رجوع به دیوان پیش شرط مذاکره میان طرفین اختلاف قائل شده بود که کنگو به آن عمل نکرده است. اما از نظر دیوان صرف این واقعیت که موضوع یک اختلاف حقوق و تعهدات عام یا قواعد آمره می‌باشد، به خودی خود استثنایی بر اصل رضایی بودن صلاحیت دیوان نمی باشد و در نهایت با اکثریت آرای رضایت رواندا به صلاحیت دیوان را احراز نکرد و رأی‌ به عدم صلاحیت خویش داد.^[۴۲۱]

در صورتی که موازین حقوق بشر و بشر دوستانه بین‌المللی از قالب قواعد جهان شمول به سمت قواعد آمره سوق پیدا کرده‌اند، به گونه ای که امروزه نظریه ای مطرح گردیده است که در موارد نقض حقوق بشر و حقوق بشر دوستانه بین‌المللی همه دولت ها نفع دارند و می‌توانند علیه کشور مسئول ایراد خسارت، اقامه دعوی بین‌المللی نمایند.^[۴۲۲] ضمن اینکه قضات اقلیت در این پرونده معتقد بودند؛ «اگرچه جدی بودن یک تعهد، وضعیت آمره بودن یک قاعده، یا ماهیت عام الشمول یک تعهد فی نفسه به دیوان صلاحیت نمی دهد، اما ادعای مربوط به ارتکاب ژنوسید و کشتار بیش از ۵/۳ میلیون کنگویی از چنان اهمیتی برخوردار است که ما اجازه ندهیم کشوری با توسل به یک بهانه شکلی از رسیدگی قضایی بگریزد»^[۴۲۳]

ب) در قضیه تیمور شرقی (پرتغال علیه استرالیا) (۱۹۹۵)؛ پرتغال در ۲۲ فوریه ۱۹۹۱ با توجه به قطعنامه مجمع عمومی که این کشور را به عنوان دولت اداره کننده سرزمین تیمور شرقی شناخته بود، دادخواستی را علیه استرالیا به دلیل مذاکره و انعقاد معاهده با اندونزی جهت تعیین فلات قاره در منطقه تی مور و … را به ثبت رساند و ادعا نمود که استرالیا با این اقدامات حق تعیین سرنوشت و حاکمیت دائمی بر منابع طبیعی مردم تیمور شرقی را نقض ‌کرده‌است.

استرالیا در مقابل اعلام داشت که میان استرالیا و پرتغال اختلاف واقعی وجود نداشته و خوانده حقیقی اندونزی است و رسیدگی به خواسته پرتغال، دیوان را ملزم می کند تا درباره حقوق و تعهدات اندونزی حکم صادر نماید، در حالی که این کشور صلاحیت اجباری دیوان را نپذیرفته است.^[۴۲۴]

دیوان در این مورد چنین استدلال نمود که هیچگونه صلاحیتی بر طرف سوم یک دعوی ندارد، مگر آنکه طرف مذکور صلاحیت دیوان را در آن دعوا بپذیرد. پرتغال در این قضیه استدلال کرده بود، حقوقی که استرالیا به نقض آن مبادرت نموده، حقوقی است که مربوط به همه اعضای جامعه بین‌المللی می‌گردد و از این حیث پرتغال مجاز است بدون توجه به اینکه آیا کشوری به نحوی مشابه چنین رفتار غیر مشروعی را در پیش گرفته یا خیر، از طرف خود به طرح دعوی علیه استرالیا بپردازد. اما دیوان این استدلال را نپذیرفت، با وجودی که دیوان با این نظر پرتغال هم عقیده بود که حق مردم یک کشور ‌در مورد تعیین سرنوشت خود، مربوط به همه اعضای جامعه بین‌المللی است، اما یادآور شد که خصیصه یک حق از حیث این که مربوط به همه جامعه بین‌المللی است و اصل اختیاری بودن صلاحیت دیوان دو چیز مجزا هستند؛ ماهیت تعهد نقض شده هر چه باشد، دیوان نمی تواند ‌در مورد قانونی بودن رفتار یک دولت در شرایطی که قضاوت ‌در مورد آن منجر به ارزیابی رفتار کشور دیگری غیر از اصحاب دعوی می‌گردد، اظهارنظر نماید و مجاز به رسیدگی و صدور حکم نمی باشد.^[۴۲۵]

اما قضات اقلیت (مخالف) در حمایت از صلاحیت دیوان با توسل به دو دسته دلایل عام و دلایل خاص بر این باور بودند که دیوان در این قضیه باید صلاحیت خود را به رغم فقدان رضایت اندونزی احراز می کرد.^[۴۲۶]

گفتار دوم: صلاحیت مشورتی

به نظر ژان وضعیت اجتماعی- اقتصادی، سه جزء اشتغال به کار، تحصیلات، آموزش و درآمد را در برمی گیرد. این معیار نیز همانند سلامتی باید مورد ارزیابی عینی و ذهنی قرار گیرد. ارزیابی عینی شامل بررسی مواردی همچون میزان درآمد، وضعیت اشتغال، انواع دارایی های فردی و پیشرفت تحصیلی است.

ارزیابی ذهنی عبارت است از بررسی رضایت فرد از منابع و امکانات مالی و اجتماعی. در زمینه اقتصادی از عوامل خاص مرتبط با کیفیت زندگی می توان هزینه درمان، میزان درآمد و وضعیت اشتغال را نام برد. تطابق شغلی می‌تواند بر کیفیت زندگی تاثیر بسزایی داشته باشد. بدین معنی که تطابق، مشخصه توان فرد جهت تغیر حرفه در صورت لزوم است و می توان انتظار داشت که هر چه فرد از قابلیت انعطاف پذیری بیشتری در تغییر حرفه برخوردار باشد امکان کیفیت زندگی مطلوب برای او افزایش یابد (فرایش، ۲۰۰۶).

به نظر کینگ و هینداس شماری از عوامل واقعی تر که بر ملاحظات پیرامون کیفیت زندگی تاثیر می‌گذارند، عبارتند از:

الف) افزایش شیوع بیماری مزمن که در طی آن اهداف درمان، معالجه قطعی را شامل نشده بلکه ترجیحا تسکین علائم و نشانه ها، بهبودی توانایی‌های عملکردی، محدود نمودن پیشرفت بیماری و کاستن از عواقب زیان بار روانشناسی را در بر می‌گیرد و ممکن است منجر به معلولیت گردد.

ب) تأکید بر مراقبت های پیشگیری کننده، چرا که درمان ممکن است عوارضی به دنبال داشته باشد ‌و نیازمند تغییراتی در سبک زندگی باشد که شاید نیل به آن ها مشکل باشد.

ج) تعدد و چگونگی درمان ها با پیامدهای آن ها بر حسب بیماری، مرگ و میر و اثرات متفاوت آن ها بر کیفیت زندگی.

د) مشارکت مددجویانی که نیاز به اطلاعاتی که نیاز به اطلاعاتی پیرامون نتایج درمان از جمله کیفیت زندگی دارند در گزینش و انتخاب درمان (کینگ و هینداس، ۱۹۹۸).

ابزار سنجش کیفیت زندگی

اولین و عمده ترین کار در انجام تحقیق پیرامون کیفیت زندگی، انتخاب ابزار مناسب برای گروه مورد مطالعه دارای مشکل بهداشتی است. در طی دهه های اخیر، ابزار های گوناگونی برای اندازه گیری کیفیت زندگی طراحی شده و مورد استفاده قرار گرفته اند. برخی از این ابزار ها عمومی بوده و برخی دیگر در رابطه با سنجش کیفیت زندگی افراد با بیماری خاص کاربر داشته اند. ابزار های کیفیت زندگی خاص، برای نوعی بیماری خاص یا بخشی از آن طراحی می‌شوند. از آنجا که این ابزار ها به تغییرات کوچک و مهم درمانی حساس هستند، می توان برای بررسی اثر یک رویداد یا روش درمانی خاص از آن ها استفاده کرد. ابزار های عمومی کیفیت زندگی، دامنه وسعی از مشکلات سلامت را مرد بررسی قرار می‌دهند. از این ابزار ها می توان جهت اندازه گیری کیفیت زندگی افراد سالم یا بیمار و مقایسه کیفیت زندگی بیماران استفاده کرد (رضویان، ۱۳۸۵).

کاربرد های سنجش کیفیت زندگی

سنجش کیفیت زندگی می‌تواند در زمینه‌های زیر کاربرد داشته باشد:

تشخیص: برای طبقه بندی افراد به هنگامی که هیچ معیار استانداردی وجود ندارد، مشخص شدن کیفیت زندگی ‌گروه‌های مختلف می‌تواند در تصمیم گیری ها سیاست گذاری ها بسیار مفید و کاربردی باشد.

پیش‌بینی: بر اساس میزان کیفیت زندگی افراد می توان دست به پیش‌بینی اقدامات لازم زد. به عنوان مثال برای افرادی که بعد جسمانی کیفیت زندگی آن ها پایین است می توان نیاز به خدمات پزشکی را پیش‌بینی کرد.

ارزیابی: با توجه به تغییرات ایجاد شده در کیفیت زندگی، می توان دست به ارزیابی روش های مختلف درمانی، تغییرات دراز مدت در افراد و کارایی سیستم خدمات اجتماعی و بهداشتی زد (طیبی رامین، ۱۳۹۲).

کیفیت زندگی در خانواده های بیماران مزمن روانی: