شکل ۲-۳: الگوی توانمندسازی رابینز و همکاران
نظریه پرداز شکل۲-۳ ، بر این باور است که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیتها ، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می شود، مسئولیت و پاسخگویی در کار، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهرهوری کارکنان میشوند .
همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری ( ساختار، منابع انسانی ، اعمال مدیریت ) مؤثر است. در این مدل (شکل ۲-۳) ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد . بسیاری از مطالعات در مورد توانمندسازی، نشان میدهند که محیط، فرصتهایی را برای کارکنان فراهم میآورد. ازاین رو، محیطهای توانمند، فرصتها و محیطهای غیرتوانمند، محدودیتهایی را برای کارکنان به همراه میآورند. این به میزان نفوذی که جهت اثرگذاری برپیامدهای کاری اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند . به عبارت دیگر، این حس را باید در کارکنان به وجود آورد که آن ها حمایت میشوند تا بتوانند به گونهای اثربخش، فرصتهایی را برای نفوذ فراهم آورند. تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنی داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند. تفویض اختیار، حس خودهدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود . فرایند توانمندسازی سهم اطلاعات و دانش را برای توانمندسازی کارکنان در راستای عملکرد سازمانی ضروری میداند. کارکنان باید اطلاعات لازم را برای اتخاذ تصمیم به دست آورند و برنامه های تغییر در صورتی موفقیت آمیزند که مدیریت کانالهای ارتباطی مؤثر را ایجاد کنند. بازخورد عملکرد، مبنایی برای تقویت حس صلاحیت و شایستگی است. ارزیابی و ارائه بازخورد بخش ارزشمندی در سازمان و عامل مهمی در فرایند توانمندسازی است. حمایت از بازخورد و ارزیابی میتواند برای ایجاد مهارت ، توانایی و تغییر محیط مؤثر باشد .
تفاوتهای فردی بر توانمندسازی کارکنان اثر میگذارند، پس بسیاری از ویژگیهای شخصیتی میتوانند بر فرایند توانمندسازی مؤثر باشند. کانون کنترل (مکان کنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه رفتار او تا چه اندازه تاثیر مستقیم بر پیامدهای همان رفتار دارد . ازاین رو، افرادی که فکر میکنند میتوانند آنچه را که در اطرافشان می گذرد کنترل کنند، (باور دارند که اعمالشان پیامدهایی را به دنبال دارد ) به این افراد درون گرا گفته می شود . این افراد بیشتر به درک عوامل محیطی و مفهومی به عنوان فرصتهایی برای متعادل سازی نفوذ و اختیار، تمایل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملی است که در کانون کنترل ، قدرت و اختیار را متعادل ساخته، فرصتی را در این زمینه فراهم می آورد (طالبیان و وفایی، ۱۳۸۸ : ۲۴).
رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز[۲۴] در سال ۱۹۹۷ طرح شده است. از دید ارائه کنندگان این رویکرد شاخص های مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته اند . مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است . این رویکرد پنج ذینفع عمده را برای سازمان ها معرفی میکند: مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان(کالا، خدمات، اعتبار )،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه (اهداف مؤسسان و سهامداران ) را به عنوان نتیجه فرایندهای داخلی سازمان تصور میکند. از این دیدگاه تلاش برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق ارزیابی کردن اهداف اولیه کاری بیهوده است، زیرا اهداف اولیه نتیجه نهایی عملکرد سازمان در خصوص اهداف ثانویه هستند. به علاوه با تمرکز بر نتایج، به جای علل و تعییین کننده های آن ها، شرکت در جهت تغییر سازمانی منفعلانه عمل میکند.
۲-۱—۲۷-مکتب روابط انسانی
در سال ۱۹۲۳ شرکت وسترن الکتریک با همکاری مؤسسه ماساچوست در کارخانه هاتورن، تحقیقاتی در زمینه میزان تاثیر روشنایی محیط در تولید آغاز کرد. با افزایش و کاهش روشنایی، تولید افزایش یافت. بعد از۳ سال به این نتیجه رسیدند که در علوم اجتماعی نمی توان مانند علوم تجربی، تاثیر یک متغیر را با ثابت نگهداشتن سایر متغیرها بررسی کرد و پیشنهاد کردند دانشمندان علوم اجتماعی نیز به کار گرفته شوند.
با مشخص شدن تاثیر مهم عواملی از قبیل انگیزه و روحیه کارکنان، تیم تحقیقاتی دیگری به رهبری التون مایو از دانشگاه هاروارد و همکارانش مسئولیت ادامه کار را در اوایل دهه ۱۹۳۰ بعهده گرفتند. تحقیقات تیم مایو نشان داد که میزان تولید، تابع همکاریهای گروهی است، بعبارت دیگر، تبدیل گروه (به معنای تجمعی از افراد) به تیم (به معنای تشریک مساعی افراد برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده)، عامل اصلی در میزان تولید است. می توان گفت ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارایی کارکنان بوده است.
۲-۱-۲۸-مقایسه مدل های تدوین استراتژی منابع انسانی
جدول ۲-۱ مقایسه مدل ها
ویژگیها/ عنوان مدل
بنیانگذاران
عناصر اصلی
میزان توجه به فرهنگ
مدل هاروارد
مدرسه بازرگانی هاروارد
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصتها و تهدیدها
صرفاٌ به عنوان یکی از عوامل محیطی
مدل ذینفعها
فریمن
رضایتمندی ذینفعها
صرفاً در حد توجه به سلایق و علایق ذینفعها
مدل BCG
گروه مشاوران بوستون
نرخ رشد بازار
موقعیت رقابتی
ـــــــــــــ
مدل GE
شرکت جنرال الکتریک
جذابیت صنعت سهم بازار
ملاحظات اجتماعی و انسانی در محیط انسانی
مدل SWOT
ویلن و هانگر
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصتها و تهدیدها
صرفاً به عنوان یکی از عوامل محیطی
مدل استراتژیهای اصلی
کریستین برگ و سانتر
موضع رقابتی ،رشد بازار
ـــــــــــــ
مدل رقابتی پورتر
مایکل پورتر
رقبا تامین کنندگان مواد اولیه، تولیدات جانشین، خریداران
ـــــــــــــ
ماتریس TOWS
دیوید.آر.فرد و هانگر و ویلن
توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصتها و تهدیدها
فرهنگ به عنوان یکی از عوامل محیطی، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از سیستمهای داخلی سازمانها
