۳) افزایش هزینه طرفین تعارض برای دستیابی آن ها به هدف هایشان است تا گروه هایی که جنگ قدرت میانشان آغاز شده به میانجی رضایت دهند. برخی از صاحب نظران معتقدند که نخست باید مبارزه برد و باختی میان گروه ها با کاهش منافع طرفین، به پذیرش میانجی سوق داده شود، آنگاه نگرش آنان نسبت به تعارض ‌به این نگرش که «گرچه تعارض هست، توافق نیز امکان پذیر است تغییر داده شود و سرانجام سعی گردد تعهد آنان افزایش یابد تا به حل منطقی مسئله بپردازند.»

۲-۱-۲-۳-۵) تعارض درون سازمانی

تعارض درون سازمانی شامل‌ تعارض‌ و برخورد بین‌ گروه هاست که‌ ممکن‌ است‌ به ‌صورت‌ یکی‌ از شکل های‌ زیر باشد: (قلی زاده، ۱۳۸۹)

• • تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان ‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی ‌نامیده‌ می‌شود.

• • تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ در سطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این ‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون ‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخش های‌ دیگر برای‌ تحقق ‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند) رخ می‌دهد، مثلا بین گروه ها یا دوایر صفی و ستادی.

• تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌ صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ از اختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌ کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو، این‌ امر موجب‌ تعارض‌ می‌شود.

الف) عوامل ساختاری

عوامل ساختاری عبارتند از: (قلی زاده، ۱۳۸۹)

• • تخصص‌گرایی: وقتی مشاغل تخصصی شوند کارکنان در کارهای معینی مهارت کسب می‌کنند. مشاغل تخصصی می‌تواند منجر به تعارض شود زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه دیگران انجام می‌دهند دارد. (اختلاف کارشناسان فنی، مسئول طراحی با کارشناسان بازاریابی و فروش)

• • به هم وابستگی: کارهای به هم وابسته به گروه ها و افرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدف ها دست یابند (زنجیره ای بودن کارها)

• • منافع مشترک: هر زمانی که چند نفر یا چند واحد بخواهند در استفاده از منابع معینی سهیم باشند امکان بروز تعارض وجود دارد مخصوصا اگر کمیابی باشد. استفاده چند مدیر از یک منشی که هر یک کار خود را مهم تلقی می‌کند منجر ‌به این می‌شود که منشی در اولویت ‌بندی و زمان ‌بندی کار دچار تعارض شود.

• • هدف های متفاوت: در یک واحد تولیدی هدف واحد فروش که می‌تواند فروش بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات که مسئول نصب تجهیزات است تعارض پیدا می‌کند. زیرا هدف این واحد نصب به موقع تجهیزات برای مشتریان است و با افزایش فروش، حجم کار واحد خدمات زیاد می‌شود و انجام سفارش به تأخیر می‌افتد.

• • سلسله مراتب اختیارات: رابطه سنتی رییس و مرئوس ماهیتی سلسله مراتبی دارد و رییس برتر از کارمند تلقی می‌شود. بسیاری از کارکنان چنین رابطه‌ای را قبول ندارند و رابطه مدیر و کارکنان را رابطه لازم و ملزوم می‌دانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه کارهایی صورت دهند.

• • شکاف زیادبینی و جهد و اعتبار مشاغل: مدیران امتیازاتی در سازمان دارند که کارکنان ندارند.

• ابهام در مسئولیت و پاسخ گویی: اگر سازمان زمینه ‌های پاسخ گویی را برای کارکنان خود تبیین نکرده باشد این ابهام به وجود می‌آید شما تلفن می‌زنید و آنان شما را به یکدیگر ارجاع می‌ دهند.

ب) عوامل فردی و انسانی:

عوامل فردی و انسانی عبارتند از: (قلی زاده، ۱۳۸۹)

• • مهارت ها

• • توانایی ها

• • شخصیت های متفاوت

• • ادراک ها

• • ارزش ها

• • بایدها و نبایدها

• • احساس ها

• • موانع ارتباطاتی و تفاوت های فرهنگی

• تعارض میان ‌سازمانی^[۳۴]

تعارض‌های میان سازمانی، غالبا به شکل رقابت و هم چشمی ظاهر می‌شود که سازمان ‌هایی را که در بازار خاصی فعالیت‌ می‌کنند، از هم متمایز می‌سازد (علی زاده، ۱۳۹۲). تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می‌کنند تلقی می‌شود. نمونه بارز این نوع تعارض مبارزه مداوم میان خودرو سازان کشورهای مختلف با یکدیگر است (قلی زاده، ۱۳۸۹).

۲-۱-۲-۴) سبک های مدیریت تعارض^[۳۵]

کنت توماس^[۳۶] در پی بررسی ها و پژوهش های خود برای مدیریت پنج سبک اصلی برای مدیریت تعارض معرفی می‌ کند: سبک رقابتی^[۳۷]، سازش^[۳۸]، مصالحه^[۳۹]، همکاری^[۴۰] و اجتناب (افشار و دیگران، ۱۳۹۰: ۴۸). در واقع پنج روش پاسخ گویی به تعارض وجود دارد که از آن ها به عنوان سبک های مدیریت تعارض یاد می شود و معمولا هر فرد در یکی از این سبک ها غالب است (فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۵-۹۴).

هر یک از این سبک ها بر اساس ترکیب دو بعد توجه به خود و توجه به دیگران است. شناخت این سبک ها به حل درست و مؤثر تعارض و مدیرت کارآمد آن کمک می‌کند. نمودار (۱) سبک های مختلف حل تعارض را نشان می‌دهد:

نمودار ۲-۱-۱) سبک های مدیریت تعارض (دوبرین، ۲۰۰۴)

زیاد توجه به خود کم

زیاد توجه به دیگران کم

رقابتی

همکاری

مصالحه

اجتناب

سازش

اولین سبک، سبک رقابتی است، سبکی که در آن فرد دنبال اهداف و علایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگی های این روش این است که اولا غیرمشارکت جویانه و ثانیاً قدرت مدار می‌باشد. فرد هر گونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد. انتخاب این سبک بدین معنــی است که یک طرف، علایق و خواسته های خود را مقدم بر دیگران می‌داند. استفاده از چنین سبکی باعث ایجاد وضعیت برنده – بازنده می‌شود.

سبک دوم سبک سازش است. این سبک نقطه مقابل سبک رقابت است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی است، ولی باز هم مشارکت جویانه است. افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند، از علایق و خواسته های خود می‌گذرند و به دیگران اجازه می‌دهند به خواسته هایشان دست یابند. بسیاری از این افراد معتقدند که داشتن یک رابطه دوستانه خوب از هر چیز دیگری مهم تر است.

سبک سوم، سبک اجتناب است. در این سبک فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را، و بیشتر سعی دارد که از موقعیت تعارض طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن کناره گیری کند. افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند، خود را درگیر تعارض نمی کنند. آن ها نه به خواسته های خود توجهی دارند و نه به خواسته های دیگران توجه دارند. تکیه کلام آن ها این است: «شما خودتان تصمیم بگیرد و مرا معاف کنید».