۲- تصمیم ­گیری در شرایط عدم اطمینان^[۲۳]: این بخش خود به دو حالت تصمیم ­گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم ­گیری در شرایط ریسک^[۲۴] تقسیم می­گردد.

تصمیم ­گیری در شرایط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می­ شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش ­بینی برای این متغیرها در دسترس نبوده و از این رو محاسبه احتمال وقوع برای آن ها ممکن نیست. مدل­سازی برای این نوع
تصمیم ­گیری اکثراً توسط ماتریس تصمیم ­گیری خواهد بود. در این حالت همچنین تصمیم­گیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می­ نماید (رابینز، ۲۰۰۰). خلاقیت، خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست (وودمن و همکاران^[۲۵]، ۱۹۹۳).

تصمیم ­گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می­ شود، لیکن اطلاعات از گذشته ‌در مورد وقوع آن ها در دسترس است و ‌بنابرین‏ محاسبه احتمال وقوع برای آن ها ممکن خواهد بود. به عنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم ­گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی می­ نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلاً تهیه نماید (رابینز، ۲۰۰۰). مدل‌های مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم ­گیری ممکن است از انواع مدل‌های ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدل‌های ریاضی را ‌می‌توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که علاوه بر مدل‌های مطرح ‌در مورد تصمیم ­گیری در شرایط اطمینان، از مدل‌های احتمالی مانند ارزش مورد انتظار ، برنامه­ ریزی خطی، آنالیز سربسر^[۲۶]، بازگشت سرمایه^[۲۷]، تحلیل بیز^[۲۸]، تجزیه و تحلیل ‌بر اساس زنجیره مارکوف^[۲۹] (رندر^[۳۰]، ۱۹۹۲)، منحنی توزیع، مدل صف^[۳۱]،تصمیم ­گیری شاخه­ای تئوری بازی‌ها و تئوری صف (گلد،۱۹۸۷) استفاده می­ شود.

۳- تصمیم گیری در شرایط تعارض^[۳۲]: برای زمانی است که استراتژیهای رقبا برای یک تصمیم­گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرایط تصمیم ­گیری او شوند. در این حالت از تئوری بازی‌ها برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود (اصغرپور،۱۳۷۷).

۲-۶ زمان و تصمیم ­گیری

تعیین زمان در دسترس برای جمع ­آوری اطلاعات عمدتاًً بستگی به مفاهیم و روند تصمیم ­گیری دارد. ‌بنابرین‏ زمان در دسترس تصمیم ­گیری عبارت است از فاصله زمانی معینی که بین لحظه احساس نیاز به اخذ تصمیم تا زمانی که تصمیم عملاً اتخاذ می شود، وجود دارد.

زمان در تصمیم ­گیری می ­تواند به چهار صورت مطرح شود: اول، بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت تصمیم و چگونگی استفاده از زمان باز می­گردد. دوم، زمان به عنوان یک واسطه در میان اجزای مختلف تصمیم که در زمان‌های مختلف اتخاذ می­ شود. سوم، زمان به عنوان یک منبع و عامل محتوایی که کوتاه و یا محدود بودن آن می­­تواند تأثیرات جدی بر تصمیم داشته باشد و چهارم، زمان به عنوان یک کالا که در تصمیم می ­تواند خود یک موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر که هر گونه تأخیر کوتاه
می ­تواند پیامدهای جدی برای سازمان داشته باشد (آریلی و زاکاری^[۳۳]، ۲۰۰۱).

اکثر مدیران تصمیم ­گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می ­افتد
می­دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می­رسند که به آن رهبر تک نقطه­ای می­گوییم. رهبر تک نقطه­ای، در انزوا فکر می­ کند، سپس مشورت می­طلبد، گزارش‌ها را می­­خواند، بیشتر فکر می­ کند و سپس می­گوید که بله یا خیر وسازمان را مأمور تحقق آن می­سازد، در حالی­که باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم ­گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست، یک فرایند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می­ شود. تصمیم ­گیری مملو از نگرانی راجع به بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت‌های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی و سازمانی است. تصمیم ­گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست. گاروین می‌گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرایند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می کند. تصمیم گیر بد فکر می‌کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آن را به تنهایی کنترل می‌کند (گاروین^[۳۴]، ۲۰۰۱).

۲-۷ گام‌های تصمیم

هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم ­گیری مطالعات زیادی به عمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم ­گیری دو واژه هم معنی و مترادف هستند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحب­نظران نیز مدیریت و تصمیم­ گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیم ­گیری ندانسته­اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم ­گیری تشکیل می­دهد و انجام وظایفی چون برنامه­­ریزی، سازماندهی و یا کنترل در واقع کاری جز تصمیم ­گیری درباره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت‌ها نیست. بقول دراکر، تأکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم ­گیری و درک این فراگرداست (دراکر^[۳۵]، ۱۹۸۷). از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیم ­گیری است، زیرا به وسیله تصمیم ­گیری، مدیر تمامی وظایف خود را انجام می­دهد.

برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است و تصمیم گیر می­باید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آن ها به سازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد. کونتز معتقد است که تصمیم ­گیری، اصل و اساس برنامه­ ریزی را تشکیل می­دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیم ­گیری را وظیفه اصلی خود به شمار ‌می‌آورد، زیرا عملاً مشاهده می­ نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مأمور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد (سعادت، ۱۳۷۲).

حتی سازمان‌ها بدون اجماع نیز عمل می­نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکت‌های اتومبیل­سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم ‌می‌گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالاً فرد خاصی تصمیم نمی­گیرد. یک نفر مدل جدید ماشین را می­سازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی می­ کند و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل ‌به این توپ اضافه می­ شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و این چنین خودرو طراحی می­ شود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح وثبت شود،اما شایدتصمیم آن لحظه­ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل دربازدید از خط تولید به چنین نتیجه­ای برای ساخت یک خودرو جدیدرسیده باشد (مینتزبرگ^[۳۶]، ۱۹۹۸).

پنج گام در تحلیل تصمیم ­گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

۱-شناسایی و تعریف مسئله

۲-جستجو برای یافتن راه حلهای احتمالی