* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟
* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟
* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟
در مرحله تأیید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید.
عواملی که ارزش و اثربخشی بررسی عملکرد را افزایش می‌دهد به شرح زیر است (دعایی،۱۳۷۴):
- دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان. مدیر از طریق فرایند بررسی در مورد مهارت ها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می‌کند از این رو بایستی شغل و توانمندی‌های مورد نیاز شغل را بشناسد. هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد. بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پزیرد.
۲- حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان. بررسی عملکرد بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای بررسی به مدیر کمک می‌کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند. از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد.
۳- درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد. مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند بررسی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود.
۴- تدوین برنامه های اقدام[۴۳]۱ برای به کار بستن نتایج حاصله از بررسی عملکرد. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از بررسی عملکرد بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد. از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه‌های بهبود برای کارکنان ضروری است. صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است.
۵- زدودن عوامل استرس زا در بررسی عملکرد کارکنان. متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن بررسی عملکرد شده است.
– زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با بررسی عملکرد ندیده باشند.
– زمانی که بستر لازم و کافی برای بررسی عملکرد کارکنان فراهم نشده باشد.
– زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود.
– و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند.
ارائه آموزش‌های لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روش های مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد. می‌تواند به افزایش اثربخشی برنامه بررسی عملکرد کمک کند.
۲-۵-۲-توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور بررسی عملکرد اثربخش کارکنان(فتوره چی،۱۳۷۹) :
۱- هدف از برنامه بررسی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
۲- اطمینان حاصل کنید که برنامه بررسی عملکرد، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟
۳- اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می‌کنند.
۴- کارکنان و مدیران در توسعه برنامه بررسی عملکرد مشارکت داشته باشند.
۵- اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند.
۶- برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه بررسی عملکرد، مسئولیت ها و مهارت های مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید.
۷- دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای بررسی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند.
۸- بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید.
۹- در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید.
۲-۶- تیم حسابرسی
ما از توصیف سالومون[۴۴]۱ (۱۹۸۷) در تعریف تیم حسابرسی استفاده می‌کنیم. اصطلاح تیم حسابرسی برای توصیف حسابرسانی که موظف به برنامه ریزی و اجراء حسابرسی هستند می پردازد، که شامل توصیف نتایج و مراحل حسابرسی می‌شوند و در معرض انتخاب گزینه عملکرد هستند.همان طوری که سالومون می‌گوید اکثر روابط بین افراد تیم حسابرسی تحت سلسله مراتبی دائمی و فرایند مکرر بازبینی هست، به عبارت دیگر اصطلاح تیم حسابرسی، درروابط بین افراد حسابرس که موظف به اجرای کارها وحل مشکلات می‌باشند استفاده می شود.
درگذشته تیم های حسابرسی را با فرایند ترتیبی و تکراری با چندین بازبینی لایه ای و سلسله مراتبی انجام می‌دادند. افراد خاص تیم روند اصلی حسابرسی را اجراء و به جمع آوری اسناد و شواهد ونتایج به دست آمده می پرداختند. زمانی که تیم حسابرسی به این نتیجه می‌رسند که تمامی شواهد و اسناد ونتایج جمع آوری شده همگی مناسب هستند، آن ها کاربرگ ها را به بقیه افراد تیم حسابرسی که در مراتب بالاتر که در تیم هستند تحویل می‌دادند (سرپرستان). سرپرستان به ارزیابی کاربرگ های جمع آوری شده توسط تیم حسابرسی می پردازند بازبینی یا درحضور ویا درغیاب تیم حسابرسی انجام می شود، سرپرستان هم می‌توانند شواهد نتایج واسناد راقبول کنند و یا ازتیم حسابرسی می خواهند روش های دیگری را اعمال کنند نتایج را اصلاح کنند و به گسترش اسناد و واضح سازی پاسخ ها بپردازند. این چنین دستورالعمل ها وسوالاتی عموما از میان یادداشت های بازنگری مکاتبه می شود و به تیم حسابرسی پس داده می شود تا با کاربرگ ها کار کنند زمانی که تیم حسابرسی می بینند که یادداشت های بازنگری مناسب هستند کاربرگ ها را به سرپرستان برای پذیرفتن ویا خواستن آگاهی بیشترمی دهند در تلاشهای بازبینی که درآن تیم حسابرسی به کامل کردن کارهای اولیه برای بازبینی پرداخته‌اند اغلب نتیجه را در تکرار سرپرستان وتیم حسابرسی می بینند. زیرا سرپرستان برای تکمیل کاربرگ ها ی حسابرسی وابسته به تیم حسابرسی هستند. روش قدیمی فرایند بازبینی همچنان ادامه دارد با این وجود زمانی که چندین بارتکرار اتفاق می افتد سرپرستان به تصحیح و قبول کار تیم حسابرسی می پردازند و در این زمان عضو ارشدی از تیم حسابرسی به ارزیابی کل کاربرگ ها می پردازند با این وجود بعضی ارتباطات گفتاری بین اعضای تیم حسابرسی پیش می‌آید چنان که متذکر شدیم تیم حسابرسی و سر پرستان از قدیم به شدت به ارتباطات مکاتبه ای تکیه کردند (Solomon,1987) .
سالومون (۱۹۷۷) و همکاران وی مدل فرایند بازبینی در حسابرسی صورت های مالی شامل پنج قسمت است ارائه دادند. آنان دو سطح از متغیرهای بیرونی که شامل عوامل محیطی و ویژگیهای خاص سرپرستان به عنوان ورودی مدل که بر پنج سطح وابسته است.
۱) برنامه ریزی
۲) ساخت پیام
۳) جزئیات
۴) ارزیابی
۵) انتخاب و تصمیم گیری
عوامل محیطی، شرایط، وضعیت مالی و تأثیرات احاطه شده توسط بازبینی کارها را شامل می شود. محققان فهمیدند که سرپرستان باید رفتار خود را در این زمینه عوض کنند تا بتوانند جوابگوی عوامل محیطی باشند.
