در صورتی که سارق هنوز دستگیر نشده ولی خانواده متوجه اعمال وی شده باشند، گاه با تهدید و ارعاب، همسر خود را مجبور به سکوت می کند و در مواردی دیده شده که همسر خود را نیز با خود همگام نموده و دو نفری سرقت می‌کنند ولی گاهی نیز دیده شده که در اثر پافشاری همسر مبنی بر ترک عمل زشت شوهر خود، که موجب بی آبرویی در اقوام خواهد شد، سارق از خود عکس العمل شدید و خشن نشان داده و در نتیجه موجب وقوع طلاق شده است. در صورتی که اینگونه خانواده ها دارای فرزندانی نیز باشند، زمینه سرقت به صورت بالقوه در آنان فراهم است و در صورت بروز شرایط لازم، عمل سرقت از قوه به فعل تبدیل می شود و اینجا است که بچه های طلاق بعضا به سرقت روی می آورند.

گفتار سوم : رابطه سرقت و جعل

همان‌ طور که در قسمت سرقت اسناد بیان شده در کتاب‌های مختلف اینگونه ‌سرقت‌ها اغلب با جعل همراه است. سرقت اسناد هویتی نظیر شناسنامه، گذرنامه و کارت شناسایی با توجه به انگیزه های استفاده از آن ها، همواره توأم با مخدوش کردن است، زیرا هدف از سرقت آن ها استفاده غیر مجاز است. به عنوان مثال، از شناسنامه سرقتی برای ازدواج مجدد فرار از خدمت یا صدور چک بلامحل و … استفاده می‌کنند، به الزام باید در نوشته ها یا ارقام آن ها تغییر و تبدیلی ایجاد نمایند. سارقان، وسایل نقلیه سرقتی را نیز چنانچه بخواهند به فروش برسانند، باید برای آن ها اسناد جعلی درست کنند یا با پلاک جعلی و تغییر در شماره موتور و شاسی آن را با قولنامه بفروشند.

گفتار چهارم : رابطه سرقت با ضرب و جرح و قتل:

ضرب المثلی است که می‌گوید «دزد از سایه خودش هم می ترسد». این در عمل و به تجربه نیز ثابت شده است. زیرا سارقان اولین هدفشان بردن مال مورد نظرشان، بدون هر گونه برخورد و درگیری است و به ندرت از درگیر شدن با افراد پرهیز می‌کنند. لذا این است که می‌گویند برای جلوگیری از وقوع خطری بزرگتر، همیشه در اماکن محصور شده، راه فرار برای سارق باز گذاشته شود، نه این که صاحب مال ببیند که مالش را به سرقت می‌برند و او سکوت کند، خیر بلکه باید از درگیر شدن با سارق پرهیز نماید. مگر در مواردی که مطمئن است سارق، مسلح (به سلاح گرم و سرد) نیست و از پس او نیز بر می‌آید. لکن این امر برای سارقان مسلح و حرفه ای اینگونه نیست. آن ها می‌آیند تا در هر شرایطی سرقت را انجام دهند. لذا از مجروح کردن یا حتی قتل طرف مقابل خود، ابایی ندارند.

به طور کلی، جرمها و قتلهایی که توسط سارقان انجام می شود، دو گونه است:

دسته ای به صورت اتفاقی مرتکب ضرب و جرح یا قتل می‌شوند. بدین گونه که به عنوان مثال به قصد سرقت وارد منزل می‌گردند که صاحب آن در خواب به سر می‌برد، لکن در اثر سروصدای سارق از خواب بیدار می شود و با داد و بیداد قصد دارد مانع از انجام سرقت گردد. در اینجا سارق برای فرار خود و جلوگیری از شناسایی یا دستگیری اقدام به وارد کردن چند ضربه چاقو، که به طور معمول برای ارعاب یا دفاع به همراه دارند، به طرف مقابل کرده که این امر گاه موجب قتل می شود. حتی به همراه داشتن سلاح نیز در وهله اول برای ایجاد رعب و وحشت در طرف مقابل و ممانعت کردن آنان از انجام هر عملی است، مگر این که ناخواسته و از روی اضطرار از آن استفاده نمایند.

دسته دوم، سارقانی هستند که برای اجرای مقاصد خود از قبل برنامه ریزی کرده، ابزار و وسایل مورد نیاز خود را تهیه، سپس اقدام به سرقت می‌کنند. چه بسا راننده های بیابانی یا مسافرکش های شهری با دام این گونه سارقان مواجه شده که سارقان برای سرقت وسیله نقلیه یا محموله آن اقدام به قتل رانندگان کرده‌اند اینگونه سارقان بسیار سنگدل بوده و عموماً دچار ناراحتیهای روحی ـ روانی هستند هفته ای نیست که در صفحه حوادث روزنامه ها از اینگونه سارقان و ‌قتل‌های آن ها مطالبی نباشد سرقت نیز با جرایم و انحراف های دیگری نظیر رابطه نامشروع، قمار و مشروب خواری نیز ارتباط دارد.

فصل دوم : علل و عوامل سرقت :

مبحث اول :علل وقوع سرقت بر اساس نوع آن:

علل وقوع سرقت بسته به نوع سرقت (سرقت منزل، سرقت خودرو ، سرقت داخل خودرو ، سرقت اماکن عمومی ، جیب بری وکیف زنی و…) متفاوت می‌باشد که به تفکیک با توجه به تحقیقات می‌دانی صورت گرفته می توان به شرح ذیل بیان داشت:

گفتار اول : علل وقوع سرقت منزل:

1. 1. خالی گذاشتن منزل به مدت طولانی، مخصوصاً در تعطیلات و مناسبات ملی و مذهبی؛

1. 1. عدم استفاده از وسایل بازدارنده از قبیل پشت پنجره فلزی و محافظ مطمئن ؛

1. 1. عدم تعویض قفل‌های ساختمان در زمان جابجایی ونقل مکان ؛

1. 1. قرار دادن کلید منزل در دسترس افراد غیرمطمئن؛

1. 1. عدم استفاده از روشنایی کافی در سر درب منازل؛

1. 1. باز گذاشتن درب و پنجره مخصوصاً در فصل گرم سال؛

1. 1. راه دادن به متکدیان و خریداران وسایا مستعمل و نان خشک به منزل؛

1. 1. پهن کردن فرش‌ها و پتون‌های شسته شده روی دیوارها و پشت بام؛

1. 1. قرار دادن کلید منزل در محل‌هایی مانند زیر جاکفشی و سایر محل‌های قابل دسترسی؛

1. 1. قرار دادن چهار پایه و نردبان و نظایر آن در کنار دیوارها؛

1. 1. نگهداری اشیاء قیمتی در منزل؛

1. مطرح کردن میزان دارایی و اموال موجود در منزل نزد افراد بیگانه.

گفتار دوم : علل وقوع سرقت خودرو:

1. 1. روشن گذاردن خودرو هنگام ترک خودرو

1. 1. عدم توجه به قفل بودن خودرو هنگام ترک خودرو

1. 1. پارک خودرو در مکان‌های دور از منظر عموم

1. 1. پایین بودن شیشه های خودرو در هنگام ترک خودرو

1. 1. عدم تحویل تمامی سوئیچهای خودرو از فروشنده در زمان خرید خودرو

1. 1. عدم استفاده از وسایل بازدارنده سرقت در خودرو از قبیل : دزد گیر، قفل فرمان و پدال

1. 1. سپردن سوئیچ به افراد نامطمئن مانند کارگران کارواش یا پارکینگها

1. عدم استفاده از پارکینگ منزل مخصوصا در شب

گفتار سوم :علل وقوع سرقت داخل خودرو:

1. 1. پایین بودن شیشه های خودرو در هنگام ترک خودرو

1. 1. پارک خودرو در مکان‌های دور از منظر عموم

1. 1. عدم استفاده از دزدگیر در خودرو

1. 1. عدم استفاده از پارکینگ منزل مخصوصا در شب

1. 1. گذاردن وسایل با ارزش داخل خودرو هنگام ترک خودرو

1. 1. گذاردن پنل ضبط خودرو داخل آن هنگام ترک خودرو

1. گذاردن وسایل داخل صندوق عقب در منظر عموم

گفتار چهارم :علل وقوع سرقت اماکن عمومی :

1. 1. عدم استفاده از وسایل بازدارنده سرقت درمغازه ها و فروشگاه ها مانند: دوربین دار بسته و دزدگیر

1. 1. عدم استفاده از کرکره مغاز در زمان تعطیلی آن

1. 1. گذاردن اجناس مغازه در پیاده رو

1. گذاردن اجناس با ارزش و وسوسه انگیز داخل ویترین مغازه هنگام تعطیلی

گفتار پنجم : علل وقوع سرقت جیب بری و کیف زنی :

1. 1. عدم احتیاط لازم در عبور از خیابان در هنگام حمل کیف

دوره ی ارزیابیگذشتهآینده

استانداردهای ارزیابینظر سازمان و مدیران مافوقخود استاندارد گذاریهدف عمده ی ارزیابیکنترل ارزیابی شوندهرشد و توسعه ی ظرفیت ارزیابی شوندهسبک مصاحبه بعد از ارزیابیدستوری ( شبه محاکمه)گفتگوپیامدهای ارزیابیتعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش به مدیرانارائه ی خدمات مشاوره، به منظور بهبود مستمر فعالت ها ( ایجاد انگیزه مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها)

۲-۱-۴) فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می‌باشد.

• • تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها

• • تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه

• • استانداردگذاری و تعیین و ضعیت مطلوب هر شاخص

• سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده (رحیمی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۴-۱) مزایای سنجش عملکرد

سنجش و اندازه گیری عملکرد دارای فواید و مزایای بسیاری است که چند مورد از آن ها عبارتند از:

1. 1. تعیین کننده ی میزان برآورده شدن نیازهای مشتریان بوده و تناسب کالاها و خدمات ارائه شده را با نیاز مشتریان مشخص می‌کند.

1. 1. به شناخت فرآید ها وتشخیص مشکلات در مسیر اجرای فرایند ها کمک می‌کند.

1. 1. سبب حصول اطمینان از تصمیم گیری بر مبنای واقعیت می شود.

1. 1. مکان های مورد نیاز جهت بهبود فرایند را نشان می‌دهد.

1. مشکلات اساسی و طولانی مدتی را که مدت ها به علت عدم اندازه گیری، کتمان بوده اند نشان می‌دهد (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۱-۴-۲) مدل های سنجش و اندازه گیری عملکرد

شاید بتوان اینطور عنوان نمود که دلیل وجود این تعداد متدولوژی متناقض برای ارزیابی عملکرد این باشد که تمامی آن ها به نحوی ایجاد ارزش افزوده می‌کنند و هرکدام از دیدگاه خاصی به عملکرد نظر دارند. این روش ها مدیران را به لنزهایی مجهز می نمایند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. در برخی شرایط توجه به میزان ارزشمندی سهام‌داران ممکن است همان چیزی باشد که سازمان باید در نظر بگیرد و احتمال دارد در زمانی دیگر، انجام چنین کاری برای سازمان مذکور، ریسک بسیار بزرگی در بر داشته باشد. به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهمترین آن ها پرداخته می شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدل‌های مختلفی در شرکت‌های ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداول‌ترین الگوهای اجرای فرایند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:

1. 1. سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE

1. 1. سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI

1. 1. مدل کارت امتیازی متوازن

1. 1. مدل مالکوم بالدریج در امریکا

1. مدل بنیاد کیفیت اروپا

• سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE^[18]

هدف چارچوب AMBITE توسعه ی روشی است که مدیران میانی توسط آن بتوانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند. این چارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه ی کسب و کار شرکت (فاکتورهای بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند. شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرایند گرا هستند. چارچوب AMBITE برای یک شرکت تولیدی در کل نشان داده شده است.

طراحی محصول و فرایند

برنامه ریزی و کنترل تولید

تامین کنندگان

ساخت و تولید

طراحی مشترک

تکمیل سفارش مشتری

سفارش تامین کننده

مهندسی مشترک

مشتریان

بازاریابی

شکل ۲-۱) مدلسازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی (منبع: رحیمی، ۱۳۸۵)

هرکدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک، مهندسی مشترک و تولید) در شکل ۲-۱ در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد ( زمان، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می‌شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار،^[۱۹] (MTS) مونتاژ تا سفارش،^[۲۰] (ATO) ساخت تا سفارش،^[۲۱] (MTO) و مهندسی تا سفارش^[۲۲] (ETO) انجام می شود (رحیمی، ۱۳۸۵).

• سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI

رویکرد ECOGRAI از یک متدولوژی ساخت یافته استفاده می‌کند. این رویکرد از سیستم های فیزیکی و اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می‌کند . در این رویکرد شش مرحله وجود دارد . این فرایند با تحلیل جزیی سیستم تولید آغاز شده و با بهره گرفتن از تکنیکی به نام شبکه های GRAI، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می‌گیرد. شبکه های GRAI عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می‌کنند. ( برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری) و آن ها را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می‌کنند که عبارتند از:

• • مدیریت فعالیت

• • برنامه ریزی فعالیت

• مدیریت منابع به کار رفته در فعالیت

سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک و تاکتیکی و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل، مراکز تصمیم اصلی (MDC) مشخص می‌شوند. سپس برای هر مرکز اصلی، اطلاعات و جریان های تصمیم گیری به صورت جداگانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسایی مراکز اصلی تصمیم، در فاز بعد اهداف سیستم به درون مراکز اصلی تصمیم جریان می‌یابد. پس از آن متغیر های تصمیم مشخص می شود، در صورت وجود تداخل بین متغیرها، این تداخل شناسایی و جهت مدیریت، اولویت بندی می‌شوند. شاخص‌های عملکرد با بهره گرفتن از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می‌شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی در سیستم مدیریت اجرایی، در برگه ای مستند می شود. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل گران نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل کرده و گزارش می‌دهند (عفتی داریانی و دیگران، ۱۳۸۶).

۲-۱۷- استراتژی استقرار دولت الکترونیک

اولین گام در تدوین استراتژی دولت الکترونیک تعریف آن است. بدین معنا که سیاستگذاران باید بدانند که دقیقا در پی دست یافتن به چه چیزی هستند. دولت الکترونیک ظرفیت‌های بالایی برای ایجاد ارتباطات الکترونیک بین دولت و شهروندان، دولت با بخش خصوصی و اجزای مختلف درون دولت دارد. هر حکومتی با توجه به شرایط خاص خود می‌تواند در هنگام تدوین استراتژی دولت الکترونیک مورد نظر خود، قلمرو نفوذ و گسترش این پدیده را تعریف کند. (سعیدی، ۱۳۸۲: ۱۰۳)

پس از این مرحله باید نسبت به تدوین استراتژی اقدام شود. این استراتژی از این لحاظ حائز اهمیت است که برنامه های عملی مهندسی مجدد فرآیندها و رویه‌ها را به گونه‌ای که در راستای دولت الکترونیک و حمایت کننده آن باشد، هدایت کرده و همچنین گام‌های اولیه حرکت را تعیین می‌سازد.

• • این استراتژی باید دربرگیرنده مراحل ذیل باشد؛

• • تعریف ساختار دولت الکترونیک و اجزا و عناصر کلیدی آن.

• • تعیین مخاطبان و کاربران دولت الکترونیک.

• • ترسیم چشم اندازی که به سادگی قابل درک باشد و دربرگیرنده نتایج مورد انتظار از دولت الکترونیک باشد.

• • تعیین اهداف عملیاتی که قابل سنجش و قابل اندازه گیری باشند.

• • تعیین خط مشی‌های لازم به منظور حمایت از تحقق مطلوب دولت الکترونیک تعریف شیوه‌ای که میزان آمادگی سازمانی برای استقرار دولت الکترونیک را تعیین کند.

• تعریف فرایند و مراحل استقرار دولت الکترونیک (یعقوبی، ۱۳۸۳: ۱۲۰)

۲-۱۸-راهکارهای دولت الکترونیک در جهت ارتقاء سطح خدمات

دولت الکترونیک باید در جهت ارتقاء سطح خدمات در هر یک از ابعاد بیان شده تلاش کند. به همین دلیل در کلیه فعالیت هایی که در این راستا صورت می‌گیرد ، باید راهکارهای زیر در نظر گرفته شود:

• • ساده سازی نحوه ارائه خدمات به مشتریان و تسهیل دسترسی به آن ها

• • بهبود کارایی و اثربخشی دولت از طریق حذف لایه ها و سطوح مدیریتی

• • تسهیل دسترسی مشتریان به اطلاعات از این طریق که مشتری مداری جایگزین بوروکراسی اداری شود

• • بهبود وضعیت ‌پاسخ‌گویی‌ به مشتریان و تضمین ‌پاسخ‌گویی‌ در خصوص نیازهای آنان

• • ساده سازی فرآیندهای کسب و کار مؤسسات ، کاهش هزینه ها از طریق یکپارچه سازی و حذف سیستم های زاید

• • ایجاد بینش نتیجه گرایی در دولت

• افزایش میزان خلاقیت از طریق به کارگیری روند بخش خصوصی در امور دولتی

در این بحث، ارباب رجوع می‌تواند هر یک از مردم، بخش خصوصی و یا حتی دیگر سازمان های دولتی باشد . (رضایی، ۱۳۸۳: ۹۶)

۲-۱۹-نظریه کارو برای تحقق دولت الکترونیک

یکی از الزامات اساسی برای ورود دولت به عصر دیجیتال آن است که فناوری ارتباطی و اطلاعاتی جدید جانشین جریان مکاتبات بین هرم دولت و دریافت کنندگان خط مشی و مشتریان خدمات دولتی شود. همکاری گسترده بین دولت و مشتریان نه تنها مسئله ای مربوط به مراوده الکترونیکی است بلکه هدف کیفیت بیش تر و قابل اعتماد بودن خدمات است .

بر اساس نظریه “کارو” برای تحقق دولت الکترونیک در جامعه اقدامات زیر ضروری است:

• • رهبری جامعه از بالای هرم

• • ایجاد بینش سازمانی

• • تعهد به تامین منابع

• • حمایت واقعی از تغییر و تحول

• اجرای سریع (طوسی، ۱۳۸۰: ۳۳)

ساز و کار اصلی شهر الکترونیک حضور و وجود دولت الکترونیک است. سهم ایران در دنیای الکترونیک تنها ۲ درصد است. آنچه مسلم است این است که برای استحکام دولت الکترونیک به برنامه استراتژیکی برای شهروندان نیاز داریم، این برنامه در واقع از ابتدا شهروند را برای زندگی در عصر دیجیتال آماده می‌کند. در صورت عدم اجرای یک برنامه راهبردی برای شهروندان امکان تحقق طرح شهر الکترونیک و دولت الکترونیک به وجود نخواهد آمد. (صنایعی، ۱۳۸۱: ۷۲)

۲-۲۰-مراحل اجرای دولت الکترونیک

کشورهایی که برنامه های اجرای دولت الکترونیکی را شروع کرده‌اند، بنا به تجربه ، مراحل ضروری این کار را از قرار زیر دانسته اند:

اطلاع رسانی : اطلاعات مورد نیاز در اختیار مشتریان و کاربران قرار داده می شود . مانند اطلاعات لازم برای کسب مجوز شکار یا صدور گواهینامه رانندگی.

ارتباط یک طرفه : فرم های الکترونیکی ، مشخص ترین وجه این مرحله است. سازمان ها، فرم ها را به صورت های مختلف در اختیار متقاضیان قرار می‌دهند ، اما کاربران پس از گرفتن فرم ها باید به روش سنتی برای پرکردن و ارسال آن ها اقدام کنند.

ارتباط دوسویه : کاربران می‌توانند نه تنها فرم ها را دریافت کنند، بلکه به صورت آنلاین آن ها را هم پر کرده و ارسال کنند. البته در این مرحله ، برخی عملیات مانند تعاملات مالی یا تعیین هویت متقاضی هنوز به روش سنتی صورت می‌گیرد. (فقیهی و همکاران، ۱۳۸۳: ۷۶)

تراکنش ها و تعاملات: تمامی فرآیندها و عملیات از ابتدا تا انتها با توجه به امکانات به صورت الکترونیکی انجام می شود. در این مرحله تمامی ابعاد دولت الکترونیک باید پیاده شده باشد.

با افزایش چشمگیر مشاغلی که با تجارت الکترونیک مرتبط هستند، سازمان های عمومی در تلاش اند تا به هر نحو دولت الکترونیک را بپذیرند. تا توانایی رقابت با بازار را در عرصه های بین‌المللی از دست ندهند. (فقیهی و همکاران، ۱۳۸۳: ۷۷)

۲-۲۱- ابزارهای دولت الکترونیک

تلفن‌های همراه و دیگر ابزارهای مخابراتی بی‌سیم امروزه به عنوان یکی از مهم‌ترین وسایل در دولت الکترونیکی محسوب شده‌اند. ‌بر اساس اطلاعات منتشر شده از سوی سازمان حفظ امنیت عمومی آمریکا، ۴۰ درصد افرادی که با شماره اضطراری ۹۱۱ تماس حاصل کرده بودند از تلفن‌همراه استفاده کرده بودند. دولت آمریکا با بهره گرفتن از نوآوری‌های جدید خود در این زمینه می‌کوشد تا به هنگام برقراری تماس با تلفن‌همراه، ظرف مدت زمانی بسیار کوتاه محل تماس را مشخص کند. هم‌اکنون در دولت آمریکا ضرب‌العجلی مشخص شده که تا پیش از رسیدن به آن باید این طرح عملی شود. به نظر می‌رسد در آینده‌ای نه‌چندان دور ما این توانایی را پیدا خواهیم کرد که به هنگام برقراری تماس با شماره ۹۱۱، کارشناسان ما بتوانند محل برقراری تماس را مشخص و در زمانی کوتاه خود را به آن‌جا برسانند. (ریاحی، ۱۳۸۲: ۷۸)

۲-۲۲- پرتال به عنوان یکی از مؤلفه‌ های دولت الکترونیک

در دولت الکترونیک پرتال به عنوان اولین مرحله از برقراری ارتباط، وب سایتی است که به بنا به تعریف ویکی پدیا دروازه ای به سوی منابع اطلاعات جهانی، اینترنت و اینترانت می‌باشد. پرتال به عنوان وب سایت اصلی در دولت ها، به شهروندان دولت الکترونیک حق انتخاب از کلیه خدمات ارائه شده از سوی دولت خدمات شهروندان به صورت بر خط را می‌دهد.

در واقع یک پرتال فراهم آورنده ی استفاده ی آسان و دسترسی به تمام اطلاعات و خدمات دولتی می‌باشد.‌به این علت رشد قابل ملاحظه ای در دولت ها برای استفاده از فناوری پرتال دیده می شود.

اهداف راه اندازی پورتال را می توان این گونه بیان نمود.

• • دسترسی آسان شهروندان به اطلاعاتی که ‌در مورد خدمات دولتی نیاز دارند

مواردمطالعاتیcantee-borders تأیید کرد که این مشخصه ها برای رهبری خدمتگزار ضروری تلقی می‎شود:

• • گوش دادن : رهبران خدمتگزار به طورشفاف، تمایل یک گروه را با گوش دادن به آنچه گفته می شود درک می‌کنند.

  

• • همدردی : رهبران خدمتگزار تمام تلاش خود را می‌کنند تا برروی دیگران درک داشته و بروی خواسته‎های آن ها تأکید کنند.

• • هوشیاری وآگاهی : رهبران خدمتگزار به جای مرجعیت موقعیتی به تعقیب موارد ضروری در تصمیم گیری درون یک سازمان اتکا می‌کنند.

• • مفهومی سازی کردن : رهبران خدمتگزار به دنبال تقویت توانایی‌های خود برای تحقق بخشیدن به رویاها می‌باشند.

• • بینش و پیش‌بینی : رهبران خدمتگزار دارای توانایی خاصی برای پیش‌بینی نتایج احتمالی یک موقعیت درآینده می‌باشند.

• • تعهداتی برای رشد مردم : رهبران خدمتگزار عمیقا متعهد به رشد فردی، روحی وحرفه ای هریک از افراد درون مؤسسه‌ می‌باشند.

• ساختن اجتماع : رهبران خدمتگزار به دنبال شناسایی روش های ساختن جامعه دربین آنهایی که درون یک موقعیت ارائه شده قرار دارند، هستند. (۲۰۰۴,Winston).

۲-۷٫ ویژگی های عملیاتی

الف- ایجاد چشم انداز: یکی از ویژگی های اصلی رهبر خدمتگزار ایجاد یک چشم انداز الهام بخش و استراتژیک برای سازمان است.

ب- درست کاری ‌و کمال جویی: درست کاری، بیشتر با صادق بودن وراست گویی ارتباط دارد ‌و کمال جویی تبعیت از کدهای عمومی اخلاقی را منعکس می‌کند.

پ-اعتماد: اعتماد، به واسطه تعامل مستقیم رهبر با پیروان به وجود می‌آید. درغیاب اعتماد، ترس سازمان را فرامی گیرد ومانع بهره وری می شود. رهبران به منظور ایجاد اعتماد باید کمال جو و درست کار باشند.

ت- خدمت رسانی- دردرجه نخست و مقدم ترازهرکاری، یک رهبر خوب به دیگران خدمت می‌کند. انگیزه اساسی و بنیادین برای رهبری باید علاقه مندی به خدمت رسانی باشد.

ث- الگوسازی: رهبران از طریق انجام برخی از اقدامات و نمونه ها، مدل رفتاری خود را در معرض دید پیروان قرار می‌دهند.

ج- پیشگامی: رهبران، لازم است که در ریسک پذیری، ایجاد روش ها ومسیرهای جدید، به کارگیری رویکردهای جدید نسبت به مسائل قدیمی پیش گام باشند.

چ – قدردانی از دیگران: رهبران خدمتگزار به صورت آشکار و قابل مشاهده از پیروان خود قدردانی می‎کنند، به آن ها ارزش می‌دهند، آن ها را ترغیب می کننندو به آن ها توجه دارند. آن ها از موفقیت دیگران لذت می‌برند.

ح- توان مندسازی: رهبران خدمتگزار، توان رهبری خود را از طریق توانمند ساختن افراد برای هدایت، چندین برابر می‌کنند. توان مندسای برکارتیمی تأکید می‌کند. (یوسفی سعیدآبادی و سایرین، ۱۳۸۹)

۲-۸ . ویژگی های مکمل

الف- ارتباطات: بسیاری از محققان معتقدند که اثربخشی کل رهبری بستگی به توسعه کافی مهارت های ارتباطی میان رهبر و پیروان داد.

ب- اعتبار( مقبولیت): رهبران دارای اعتبار عادات، ارزش ها، خصیصه ها و شایستگی هایی هستند که از طریق آن ها می‌توانند اعتماد و تعهد پیروان را نسبت به خود جلب کنند.

پ – صلاحیت : صلاحیت به وضعیتی اطلاق می شود که رهبر به خوبی واجد شرایط رهبی باشد و دارای دامنه وسیعی از دانش، مهارت هاو توانایی ها باشد.

ت- پیش کاری: پیش کاربودن این معنی را دارد که هم رهبران و هم پیروان باید در پیش کاربودن توانمند شوند.

ث- پیدایی: پیدایی شامل حضور درمحافل عمومی، رفتار و تعاملات قابل مشاهده رهبربا پیروان است.

ج – نفوذ ‌و متقاعد سازی: عنصرمهم نفوذ در فرایند رهبری است به نظر گرین لیف متقاعد سازی مهارت بحرانی رهبری خدمتگزاراست.

چ-شنود مؤثر: رهبران از شنود مؤثر بهره می‌برند، زیرا آن ها هم چنان که می شنوند یاد هم می گیرند.

ح – تشویق و ترغیب : علاوه برقدردانی از پیروان، رهبران خدمتگزار افرادی را که هدایت می‌کنند باور دارند و آن ها را تشویق می‌کنند. رهبران خدمتگزار تشویق کننده، برقرارکننده ارتباط و دلگرم کننده پیروان هستند.

خ- تعلیم: نقش رهبری، یادگیری وسپس تعلیم اصول و ارزش ها به پیروان است. طوری که آن ها بتوانند خود را هدایت کنند.

د- تفویض اختیار: تفویض اختیار عبارت است از ترغیب پیروان به دردست گرفتن مسئولیت خودشان. (یوسفی سعیدآبادی و سایرین، ۱۳۸۹)

نوشته های رابرت گرین لیف ده ویژگی برای رهبران خدمتگزار ارائه می‌کند:

1. گوش دادن ۲- همدلی ۳- بهبود بخشی ۴- آگاهی ۵- تشویق و ترغیب ۶- مفهوم سازی ۷- آینده نگری و دوراندیشی ۸- خادمیت ۹- تعهد به رشد افراد ۱۰- ایجاد گروه.

هرچند که اسپیرز بیان می‌کند که این ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و کامل هستند ولی نویسندگان بعدی ویژگی های دیگری را شناسایی کرده‌اند که ادبیات کلی حداقل ۲۰ ویژگی قابل تمیز از رهبری خدمتگزار ارائه می‌دهد که این ۲۰ ویژگی ۱۰ ویژگی گرین لیف را به نوعی پوشش می هدکه بعضی از آن ها مثل خادمیت، تشویق و ترغیب و غیره درلیست هست ولی بعضی دیگر در طبقه وسیعتر ترکیب شده است مثلا مفهوم سازی و دوراندیشی در طبقه چشم انداز قرار گرفته اند. (اسپیرز، ۱۹۹۸)

جدول ۲-۱٫ ویژگی های رهبری خدمتگزار(۲۰۰۴(Stone et al,

ویژگی‌های لازم

ویژگی‌های ملزوم

1. چشم انداز

۱-ارتباط

1. اعتماد

۲-اعتبار

1. خدمت رسانی

۳-قابلیت

1. الگوسازی

۴-خادمیت

1. پیش قدمی

۵-نفوذ

1. قدردانی از دیگران

۶-متقاعدسازی

1. توانمندسازی

۷-گوش دادن

1. راستگویی

۸-حضور وقابل دسترس بودن

1. تشخیص ‌و صداقت

۹-یاددهندگی

۱۰-تفویض اختیار

۱۱-حمایت وقوت قلب

ویژگی‌های لازم شامل ویژگی‌ها و خصوصیات متمایز و کیفیتهای عملی است که به رهبران تعلق دارد ‌و ازطریق رفتارهای بخصوص درمحیط کار مشاهده می‌گردد. ویژگی‌های لازم رهبری خدمتگزار شامل خصوصیات مؤثر و اثربخشی آن ها‌ است، هرچند که ویژگی‌های لازم از هم مجزا هستند ولی باهم درارتباطند و دربیشتر موارد این ویژگی‌ها به طورمتقابل درهم اثر می‌گذارند.

ویژگی‌های ملزوم رهبری خدمتگزارمکمل و فزون بخشی ویژگی‌های لازم هستند و آن ها ماهیتا ویژگی‌های ثانویه نیستند بلکه مکمل یکدیگرند. و دربعضی موارد پیش نیازهایی برای رهبری خدمتگزار اثربخش محسوب می‌گردند. . (Russel and Stone,2002)

۲-۹٫ مدل ویژگی های رهبری خدمتگزار

سبک رهبری خدمتگزار می‌تواند بسیاری از مشکلاتی را که سازمان های قرن بیست و یکم با آن روبرو هستند را حل وفصل کنند. در سبک رهبری خدمتگزار، به جای آن که پیروان به رهبر خدمت کنند، رهبران از طریق ایجاد مهارت ‌در کارکنان، از بین بردن مشکلات و موانع، تشویق به خلاقیت و نوآوری و ایجاد توانمندی ‌در کارکنان به آن ها خدمت می‌کنند.

یکی از مشکلات BSC، عدم امکان تعیین تجربی (استقرایی) اوزان برای شاخص‌های عملکردی و نیازمندی آن به تخصیص اوزان به صورت فرضی و شهودی است که در برخی پژوهش‌های جدیدتر نیز برآن تکیه شده است (افشاریان و کوشا، ۱۳۸۸).

استفاده از مدل یکپارچه DEA-BSC نه تنها به سازمان‌ها در ارزیابی عملکرد عملیاتی با بهره گرفتن از ورودی‌ها و خروجی‌های چندگانه کمک می‌کند بلکه عملکرد را با بهره گرفتن از شاخص‌های متوازن شده از جنبه‌های مختلف ارزیابی می‌کند (اسیمی و همکاران، ۱۳۹۰)

دو روش «تحلیل پوششی داده ها» و «کارت امتیازی متوازن» می‌توانند کاستی‌های یکدیگر را پوشش داده و به‌عبارتی مکمل یکدیگر به‌شمار آیند. از یک سو شاخص‌های عملکردی موجود در منظرهای چهارگانه BSC، دروندادها و بروندادهای مناسبی را برای کارکرد مدل DEA فراهم می‌کنند و از دیگر سو، مدل DEA با تحلیل مقادیر شاخص‌های عملکردی سازمان‌های مشابه یا رقیب به عنوان واحدهای تصمیم‌گیرنده مشابه، کاراترین آنان را از منظرهای گوناگون BSC مثلا دیدگاه مالی یا مشتری شناسایی کرده و برای واحدهای ناکارا در هریک از منظرهای BSC راهکار ارائه می‌کند (افشاریان و کوشا، ۱۳۸۸)

باوجود محبوبیت رویکردهای DEA و BSC، مطالعات بسیار کمی، تلفیق این دو را در جهت ارزیابی عملکرد بررسی نموده‌اند. (آمادو و همکاران، ۲۰۱۲: ۳۹۰)

تکنیک‌هایی مانند DEA و BSC به عنوان ابزارهایی هستند که نمی‌توان آن ها را به عنوان تکنیک‌های جایگزین هم مطرح نمود. بلکه استفاده تلفیقی از آن ها در نظام ارزیابی عملکرد لازم به نظر می‌رسد. به‌عبارت دیگر می‌توان یک ارتباط سیستماتیک بین دو مدل یاد شده ایجاد نمود. به طوری که از یکی از آن ها به عنوان مکمل و پوشاننده نقاط ضعف مدل دیگر استفاده کرد. از این رو به‌کارگیری صحیح و ترکیب درست آن ها می‌تواند از مسایل مهم ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها باشد. ساختار تکمیلی مقایسه‌ای ‌در مورد DEA و BSC در جدول ۴ به شکل خلاصه آورده شده است (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷: ۵)

جدول ۲-۳- ساختار تکمیلی BSC-DEA (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷ : ۵)

قابلیت

DEA

BSC

نحوه مقایسه

مقایسه نسبی واحدهای مشابه

مقایسه با یک واحد مجازی ایده‌آل

ساختار

نهاده ستاده

چند دیدگاهی

اصول رتبه ریاضی

قوی

ضعیف

فرآیندهای کاربردی

تعیین کارایی تکنیکی

خودارزیابی سازمانی

دقت اندازه‌گیری

بالا

متوسط

توانایی در ارائه راهکارهای بهبود

بالا

متوسط

امکان رتبه‌بندی

دارد

ندارد

آینده‌نگری

ندارد

دارد

لحاظ استراتژی سازمانی

ندارد

دارد

یکی از کاربردهای تلفیق مدل DEA و BSC ارزیابی عملکرد سازمان است.

می‌توان مراحل شاخص‌سازی و ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از دو تکنیک DEA و BSC را می‌توان به صورت زیر بیان کرد:

۱- شناسایی سازمان: در این مرحله، اهداف و استراتژی‌های سازمان مورد نظر شناسایی شده و با بهره گرفتن از تکنیک BSC شاخص‌هایی که در هر دیدگاه طراحی می‌شود. شاخص‌هایی به طور متوازن و با دیدگاه‌های مختلف ایجاد می‌شود.

۲- ارزیابی عملکرد: شاخص‌هایی ارزیابی شده توسط BSC در دو حوزه توانمندسازها و نتایج و هر حوزه در دو گروه ورودی و خروجی طبقه‌بندی می‌شوند و با بهره گرفتن از DEA در ارزیابی افقی (در طول دوره های زمانی) و یا ارزیابی عمودی (در مقایسه با واحدهای مشابه در یک دوره زمانی) استفاده می‌شوند.

۳- طراحی مسیر اصلاح و بهبود: توسط DEA مسیر اصلاح و بهبود برای هر شاخص مشخص می‌شوند. مسیر اصلاح و بهبود برای شاخص‌های ورودی در جهت کاهش و برای شاخص‌های خروجی در جهت افزایش است.

۴- تعیین اهداف شاخص برای دوره بعد: اهداف شاخص‌ها که توسط DEA تعیین شده‌اند به عنوان اهداف شاخص‌ها برای دوره بعدی اجرای BSC قرار می‌گیرد.

در این روش در هربار اجرای BSC، یعنی در هر دوره زمانی که داده های سازمان وارد سیستم BSC می‌شود و نتایج ارائه می‌شود، سازمان با تکنیک DEA ارزیابی می‌شود و اهداف شاخص‌ها در دوره بعد مشخص می‌شود. در صورت دستیابی به اهداف تعیین شده سازمان به شرایط مطلوب و مورد انتظار کارایی می‌رسد.

در دوره بعد ارزیابی عملکرد، شرایط سازمان با شرایط مورد انتظار از دوره قبل مقایسه گردیده و کارایی و اهداف جدید تعیین می‌شوند (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷: ۶)

۲-۳- پیشینه پژوهش

استفاده از DEA در BSC برای ارزیابی استراتژی کمتر مورد استفاده قرار گرفته و بیشترین کاربرد آن در ارزیابی DMU ها می‌باشد. با این حال برخی پژوهش‌ها به ارائه مدلی در این زمینه پرداخته‌اند که برای استراتژی نیز مانند یک DMU ، خروجی و ورودی تعریف شده و امکان استفاده از DEA را فراهم نموده است.

آمادو^[۶۳]، سانتوز^[۶۴] و مارکس^[۶۵] (۲۰۱۲) چارچوب مفهومی ‌بر اساس ترکیب کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها ارائه دادند که چهار منظر عملکرد (مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) را در یک قالب قرار می‌دهد. ارتباط عملی مدل با بهره گرفتن از آن در ارزیابی عملکرد DMU ها در یک شرکت چندملیتی که در دو حوزه کسب و کار فعالیت دارد آزمایش شد. به کار بردن چارچوب مفهومی، اطلاعات ساختار یافته‌ای را درمورد عملکرد هر DMU (از چندین منظر) و راه‌های بهبود آن فراهم نمود. با تلفیق رویکردهای BSC و DEA، این پژوهش به شناسایی محل‌هایی که سازمان می‌تواند در آن بهبود یابد کمک نموده و فرصت‌های یادگیری متقابل بین DMU ها را نشان می‌دهد. ‌به این ترتیب، این پژوهش مجموعه‌ای از پیشنهادات در ارتباط با کاربرد موفق DEA و تلفیق آن با BSC جهت ترویج فرایند یادگیری پیوسته و دستیابی به بهبود عملکرد فراهم می‌کند. در این پژوهش فرآیندهای داخلی بدترین عملکرد و رشد و یادگیری بهترین عملکرد را داشتند. همچنین DMU هایی که بهترین و بدترین عملکرد را داشتند شناسایی شدند.

وان^[۶۶] و یینگ^[۶۷] (۲۰۱۳) یک مدل تلفیقی DEA-BSC برای ارزیابی کارایی عملیاتی خطوط هوایی ارائه دادند. برای این‌کار، ۳۸ خط هوایی عمده در سراسر جهان برای بررسی عملکردشان انتخاب شدند. داده های عملیاتی و مالی ۳۸ شرکت خط هوایی پیشرو از طریق گزارش‌های سالانه و گزارش‌های تجاری، جمع‌ آوری شد. این پژوهش مفاهیم DEA و BSC را تلفیق نموده و از ترکیب ۷ متغیر پیشرو و ۴ متغیر پسروی BSC برای اجرای DEA استفاده نمود. این تحقیق نه تنها کارایی مرزی، ورودی و خروجی‌ها را ارزیابی نمود بلکه نشان داد چگونه شاخص‌های پیشرو مرتبط و تأثیرگذار بر شاخص‌های پسرو هستند. همچنین نشان داد خطوط هوایی با عملکرد عالی در مرزهای کارایی، تمایل به عملکردی بهتر در انرژی، سرمایه و سایر هزینه های عملیاتی دارند.

تسر^[۶۸] و لینگ^[۶۹] (۲۰۰۷) با ترکیب مدل‌های DEA و BSC عملکرد صنعت نیمه‌هادی را در تایوان ارزیابی نمودند. این پژوهش نشان داد کارایی همه تولیدکنندگان داخلی نیمه‌هادی درکل خوب است و از لحاظ چهار منظر کارت امتیازی متوازن، مهم‌ترین شان برای کارخانه‌ها داخلی، منظر مالی، دوم منظر فرآیندهای داخلی، سوم منظر یادگیری و رشد و کم اهمیت‌ترین منظر، منظر مشتری است.