۲-۱-۹-۷-۳٫ خلاقیت در سازمان
خلاقیت به سازمان‌ها، از جمله کتابخانه‌ها امکان می‌دهد بیش از آن که فقط بعد از وقوع تغییر نسبت به آن واکنش نشان می‌دهند، تغییراتی سازنده را که برای موجودیت ضروری است به وجود آورند. یکی از بهترین راه‌ها دریافت اندیشه‌های جدید خلاقانه این نکته است که به اعضای ستادی امکان داده شود خلاقیت خود را به کار اندازند زیرا هر کس تا حدی از قدرت خلاقیت برخوردار است. مدیریت باید بخواهد از اندیشه‌های ارائه شده استفاده کند. هیچ چیز نا امیدکننده تر از آن نیست که از فردی اندیشه‌های جدید خواسته شود، وی آن ها را ارائه دهد و سپس ناظر آن باشد که به غفلت و فراموشی سپرده شوند. پس از چنین تجربه‌ای اندیشه‌های ارائه شده از نظر کمی و کیفی کاهش خواهد یافت. بدیهی است که بسیاری از پیشنهادات، احمقانه یا غیرممکن خواهند بود، اما برای رد اندیشه‌های کاربردپذیر باید توضیح وجود داشته باشد. بنابرین مدیر برای سود مثبت متقابل فرد و سازمان، باید خلاقیت کارمندان را تشویق و برای آن برنامه ریزی کند (اونز، ۱۳۷۷، ص۹۴).
۲-۱-۹-۷-۴٫ تسهیل خلاقیت و نوآوری در سازمان
شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان نوآوری ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر می‌باشد. اگر ساختار سازمانی را به دو نوع ماشینی و زیستی تقسیم کنیم، ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است. ساختار زیستی با شرایط متحول محیطی به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادی عمل را برای اعضاء فراهم آورده و بستر مناسبی را برای رشد خلاقیت و نوآوری آماده می‌سازد. این ساختار واجد ویژگی‌هایی از قبیل ارتباطات موازی، انجام امور در سطوح مربوطه (عدم احاله امور برای تصمیم گیری به رده بالاتر)، متعهد به اهداف وظیفه‌ای، مسطح بودن هرم سازمانی، روابط نزدیک شغلی و تخصصی، و همکاری و همراهی پرسنلی است. در این ساختار ارتباطات محملی برای ارسال اطلاعات و درک متقابل سطوح و واحدها از یکدیگر بوده و کمتر جنبه دستوردهی و مسئولیت پذیری دارد. به طور خلاصه ساختار ارگانیک با دوری جستن از خصوصیات سازمان‌های بوروکراتیک و قید و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن محیطی مناسب برای خلاقیت کارکنان ایجاد کرده و یکی از عوامل تسهیل نوآوری به شمار می‌اید.
یکی دیگر از عوامل توسعه و تقویت قدرت خلاقیت و نوآوری در سازمان حمایت، پشتیبانی و تشویق کسانی است که از خود نظر و ایده های خلاق بروز می‌دهند. استراتژی‌های حمایتی از افکار نو در سازمان موجب می‌گردد تا سازمان از تحول کافی برخوردار شده و بتواند خود را با محیط متغیر خارجی هماهنگ سازد. تعیین اهداف روشن و صریح در مورد فعالیت‌های خلاق و ایجاد سیستم پاداش دهی و تشویق افراد نوآور در این زمینه کارساز و موثرند. البته نباید یک نکته را فراموش کرد و آن وجود فرهنگ خلاقیت و نوآوری در مدیریت سازمان است. هرگاه مدیران سطوح عالی و سیاستگذاران سازمان خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیت‌های ضروری و حیاتی باور و اعتقاد نداشته باشند، هیچ فعالیتی در این زمینه دوام و بقا نخواهد یافت. ایجاد هسته‌های پژوهشی و نوآوری در سازمان نیز می‌تواند کار نوآوری را تسهیل و تسریع کند. ایجاد گروه‌های تحقیقاتی چند نفره تا واحدهای بزرگ پژوهشی در سازمان همه تقویت کننده توانایی خلاقیت و نوآوری در سازمان است. گروه‌های کوچک پژوهش و نوآوری می‌توانند از اعضاء علاقمند و مستعد تشکیل شده و در ساعات غیراداری به فعالیت بپردازند (الوانی، ۱۳۷۵، ص ۲۳۹).
افراد خلاق در سازمان، زمانی قادر به ارائه افکار تازه خواهند شد که فرایند سازمان آن را از طریق ایجاد ساختار انعطاف پذیر، تشویق نظام مند خلاقیت، فضای فرهنگی خلاق، ایجاد واحد مخصوص خلاقیت، ایجاد زمان برای ارائه خلاقیت، بر قراری سیستم پیشنهادات، به کارگیری و جذب نیروهای خلاق و نوآور در سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای کوشش‌های نوآورانه، به کارگیری نتایج حاصل از فعالیت‌های خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد دارای خلاقیت امکان پذیر سازد (سیدجوادین، ۱۳۸۶، ص۲۲۸).
روحیه محافظه کارانه و مانوس شدن با روش‌ها و رویه‌های موجود، روح خلاقیت و نوآوری را در فرد تضعیف کرده و از بین می‌برد. بنابرین باید با آموزش و ارشاد روحیه نوجویی و نوآوری را در افراد ایجاد کرد و ضمن حرمت نهادن به نظرات و رویه‌های قدیمی اجازه تغییر و تحول را به افراد نوآور داد. شیفتگی تخصصی و اطمینان کامل از روش‌های مورد عمل در بین متخصصان موجب می‌گردد که آنان به روش‌ها و شیوه های نو نیاندیشند. برای حل این مشکل باید اطلاعات جدید و مطالب مربوط به شیوه های تازه را بین آنان توزیع نمود و به آنان نشان داد که برای هر کاری روش‌های جدیدتر و بهتر همواره وجود دارند.
برای‌ایجاد روحیه خلاق و نوآور در اعضاء سازمان باید سیستم ارزیابی ویژه‌ای را طراحی نمود و تلاش‌های خلاق را تشویق کرد و اجازه داد تا افراد نظرات خود را ابراز کرده و ترس از شکست یا مردود شدن نظراتشان را از میان برد. باید به کارکنان این تفکر را اثبات کرد که استعداد خلاقیت و نوآوری استعدادی همگانی است و تنها با تلاش و پشتکار و کنار زدن ترس‌ها و عادات می توان فردی خلاق و نوآور بود. تبادل فرهنگی میان سازمان‌ها و در کنار هم قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می‌گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می‌دهد (الوانی، ۱۳۷۵، ص۲۳۹).
۲-۱-۹-۷-۵٫ خودنوسازی سازمان
سازمان‌ها با گذشت زمان گرایش به نابودی دارند، برای بقاء خود تلاش می نمایند، دیوان سالاری خشک و فزاینده‌ای را اعمال می‌کنند و کارها را به طور سنتی انجام می‌دهند امری عادی است. در دنیایی که مشخصه بارز آن تغییرات وسیع است چنین سازمان‌هایی ناسالم به نظر می‌رسند، زیرا بقاء و حفظ خود را به بهای نیاز به سازگاری مستمر و هماهنگ با تغییرات، در پاسخ به خواست‌ها و انتظارات محیط خارجی مورد تأکید قرار می‌دهند.
مفهوم خودنوسازی سازمان ابتدا در سال ۱۹۶۱ توسط رنسیس لیکرت[۱۰۲] به طور جامعه توصیف گردید. لیکرت راه‌های مدیریت نظام تعاملی _ تنفیذی سازمان را که موجب خلاقیت و رشد افراد سازمانی می شود و حل مسائل را آسان می‌کند به نوعی تشریح نموده است. در سال ۱۹۶۹ گوردون لیپیت [۱۰۳] شیوه سنجیده‌ای از فرایندهای نوسازی را تشریح نمود که مبتنی بر این اصل است که هر سازمانی دارای یک چرخه زندگی است.
۲-۱-۹-۸٫ خودمختاری[۱۰۴]
