۴-رقابت^[۱۵]:افرادی که در کارشان بایکدیگر ردحال رقابت ناسالم هستند ،خلاقیت کتری خواهند داشت. به همین دلیل باید سعی شود که نوع رقابتها در سازمان کاهش پیدا کند تاآزادی افراد برای کشف حوزه های جدید محدود نگردد،در غیر این صورت رقابتها تبدیل به تخاصم و در گیری بین افراد می شود .

۵-انتخاب محدود:افرادی که در انتخاب چگونگی انجام کار محدود هستند ،کمتر خلاق می‌باشند .

۶-گرایش به پاداش‌های بیرونی^[۱۶]:افرادی که به جای اهمیت دادن به محرکهادرونی به محرک‌های بیرونی همانند:پست ومقام،ارتقا،پول و…فکر می‌کنند،خلاقیت کمتری خواهندداشت.(حقیقی و همکاران،۱۳۸۶ص۴۸۸)

.دیدگاه تورنس نسبت به آفرینندگی:

یکی از دانشمندانی که در زمینه آفرینندگی نظریه پردازی کرده ‌و پژوهش‌های زیادی انجام داده است پاول تورنس(۱۹۹۸)است.اوسه تعریف از خلاقیت به دست داده است :یک تعری پژوهشی،یک تعریف هنری ویک تعریف وابسته به بقا.در تعریف پژوهشی گفته است تفکر آفریننده عبارت است از “فرایند حس کردن مشکلات،مسائل،شکاف در اطلاعات،عناصر گم شده ،حدس زدن وفرضیه سازی درباره این نواقص ارزیابی وآزمودن این حدس ها وفرضیه ها ،تجدید نظر کردن ‌و دوباره آزمودن آن ها وبالاخره انتقال نتایج.

تورنس بیان می‌کند هر زمان که ما یک نقص یا کمبودی رااحساس می کنیمدر ما تنش ایجاد می شود ،احساس ناراحتی می‌کنیم ومی خواهیم کاری انجام دهیمتاتنش بر طرف شود. در نتیجه به تکاپو می افتیم،سئوال می پرسیم،چیزها را دستکاری می کنیموحدسها وفرضیه هایی را مطرح می‌کنیم.تا زمانی که این فرضیه هاوحدسها موردآزمونوتجدید نظر قرار نگرفته اندآرام نمی گیریم.حتی پس از انجام این کار هنوز هم تنش باقی است.در سراسر این فرایند ،عنصری از پاسخدهی سازنده به موقعیتهای موجود یا تازه وجود داردو صرفا انطباق یافتن باآن مطرح نیست.

تورنس در تعریف وابسته به بقا از آفرینندگی قدرت کنار آمدن فرد با موقعیتهای دشوار را ذکر ‌کرده‌است.به هنگام ‌برخورد با مقعیتهای دشوار وخطرناکوقتی که شخص هیچ راه حل از پیش آموخته شده وتمرین کرده ای ندارد،به درجه ای از آفرینندگی نیاز مند است.

تورنس(۱۹۹۸)در پاسخ ‌به این پرسش که ویژگی‌های شخصیتی چه نقشی در آفرینندگی ایفا می‌کنند گفته است شخصیت هم می‌تواند خلاقیت را آسان سازدوهم مانع آن شود.ویژگیهایی از قبیل آمادگی برای خطر کردن ،کنجکاوی وجستجوگری،استقلال اندیشه ،پشتکار وپایداری،شهامت ،استقلال رأی‌ ،خود آغاز گری،ابتکار ،پرسشگری درباره موقعیتهای معما گونه ،در گیر شدن با امور دشوار از جمله ویژگی‌های آسان ساز خلاقیت شمرده شده اند .هر عملی که ما برای تشویق این گونه رفتارها انجام دهیم شخص را در جهت خلاقیت بیشتر سوق می‌دهد.

در مقابل ویژگی‌های شخصیتی بالا که موجب سهولت خلاقیت می‌شوند ،ویژگی‌های دیگری وجود دارند که از بروز آفرینندگی جلو گیری می کنندکه شامل موارد زیر هستند :سلطه گری ،منفی بافی،مقاومت،ترس عیب جویی ،انتقاد از دیگران ،سازشکاری ،تسلیم در برابر قدرت وکمرویی.(تورنس به نقل از سیف،۱۳۸۱ص۵۹۸)

تورنس^[۱۷] معتقد است انسان برای بقا نیاز مند است قدرت خلاق کودکان را توسعه ومورد استفاده قرار دهد.زیرا خلاقیت بشر مهمترین اسلحه اوستوباآن می توتند فشارهایروحی ناشی از امور فوق العاده رالز بین ببرد. توین بی معتقد است اگر جامعه ای نتواند ازموهبت خلاقیت حداقل استفاده را بنماید وبد تر ازاین اگر این توانایی را سرکوب کند ،انسان ،دیگر از حق ذاتی خود یعنی اشرف مخلوقات بودن محروم می‌گردد ،زیرا در آن صورت کم ثمر ترین مخلوقات ست.(حسینی،۱۳۸۱ص ۲۸۴)

.مهارت‌های کاری افراد خلاق :این مهارت‌ها شامل برخی شیوه های کاری ‌و فکری ‌و ویژگی‌های شخصیتی در افراد است که آن ها را قادر می‌سازد ،مهارت‌های خود را در راه های جدید به کار گیرند.گرچه برخی از مهارت‌های فکری برای خلاق بودن ذاتی هستند ،اماجنبه های دیگری چون شیوه های کاری را می توتن به وسیله آموزش وتجربه افزایش داد.یک شیوه خلاق دارای خصوصیاتی از این قبیل است :نوعی تعهد به خوب انجام دادن کار ،‌توانایی متمرکز کردن تلاش وتوجه برای مدت طولانی ،توانایی رها کردن ایده های غیر خلاق ‌و کنار گذاردن موقتی مسائل بسیار پیچیده ،پافشاری برای روبرو شدن بامشکل ،واششتیاق برای سخت کوشی .همچنین ،بعضی از روش های تفکر خلاق عبارتند از :در هم شکستن مجموعه عادت،درک پیچیدگیها ،محدود به انتخاب گزینه های موجود نشدن ،به تعویق انداختن قضاوتها،تفکر وسیع و…(صفری ،۱۳۸۷)

.منابع طبع یاعزت نفس :

میزان یادرجه ای که افراد خود رادوست دارند (یادوست ندارند )این ویژگی شخصیتی را مناعت طبع یل عزت نفس می‌نامند . تحقیاقاتی که در خصوص عزت نفس انجام شده است به جنبه‌های دقیقی از رفتار سازمانی رسیده است .برای مثال ،عزت نفس با انتظارات فرد از موقعیت،رابطه مستقیم دارد. کسانی که این یژگی شخصیتی در آن ها شدید است براین باورند که انتظار بیش از مقداری است که برای موفقیت در کار لازم است . مهمترین نتیجه ای که از این تحقیقات به دست آمده و می توان آن را تعمیم داد این است:افرادی که این ویژگی به فراوانی در آن دیده می شود در مقایسه به آنهایی که از نظر شخصیتی کمتر این ویژگی را دارند،بیشتر تحت تاثیر عوامل خارجی قرار می گیرنند.کسانی شدت این ویگی یاخصوصیت ،در آن ها کمتر است مترصد واکنش مثبت از سوی دیگران هستند ،در نتیجه ]نها بیشتر در پی تاید دیگران و آماده پذیرش باورها ورفتار افراد مورداحترامشان می‌باشند.(رابینز ،۱۳۸۱ص۱۴۹)

.عزت نفس وموفقیت:

عزت نفس درجه تاثیر ،پذیرش ‌و ارزشمندی است که شخص نسبت به خود یاخویشتن احساس می‌کند .این احساس ممکن است در مقایسه با دیگران یا مستقل از آن باشد.عزت نفس به عنوان یک نیاز شامل احساساتی است که انسان به داشتن آن در یک سیستم اجتماعی نیاز مند است .(بروکنر،۱۹۸۸)

عزت نفس از نظر پوپ دارای ابعادمتفاوت استکه عبارتند از :عزت نفس اجتماعی ،تحصیلی ،خانوادگی وعزت نفس کلی .امانوع دیگر عزت نفس وجود دارد که عزت نفس کاری یا سازمانی است .‌بنابرین‏ یکی از بزرگترین ابعاد معنادار درونی که در میان کارکنان یک سازمان تفاوت دارد،عزتنفس سازمانی است .‌بنابرین‏ یکی از بزرگترین ابعاد معنادار درونی که در میان کارکنان یک سازمان تفاوت دارد ،عزت نفس سازمانی است .عزت نفس به عنوان پیش‌بینی کننده مؤثر در رفتار ،شناخت ‌و عاطفه است.عزت نفس می‌تواند ‌بر رفتارهای کاری به دو شیوه تاثیر بگذارد :اول اینکه کارکنان سطوح کتفاوتی از عزت نفس در کار را دارندکه همین امر بر چگونگی فکار ،احساسات ورفتار آن ها در کار مثر است .دوم اینکه افراد به طور کلی نیاز به احساس خوب بودن در موردخودشان و در موردرفتار ویا فاکارشان را داشته ،آن را ارتقا می‌دهند تاعزت نفس خود را بهبود بخشند .(عابدی وباغبان ،۱۳۸۸ص۴۹-۶۶)

سازمان‌ها ‌و تشکیلات امروزی نه تنها به دانش ومهارتی بالا وبی مانند در بین همه اعضا نیاز دارد ،بلکه به استقلال فردی ،خود اتکای ،خود اعتمادی،مسئولیت پذیری ،استعداد ابتکار عمل ،هدفمندی در کارها را در افراد می طلبد .عزت نفس نوعی نیاز مؤثر بشری است .نیاز اساسی انسان که سهم اصلی رادر فرایند زندگی ومحیط کار بر عهده دارد وبرای رشد طبیعی وسالم واجب وضروری می کند واز ارزشی مانگار برخوردار است.(رنجبریان ‌و موسی پور ،۱۳۸۵)

تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه نهج‌البلاغه، بر پایه این جمله معروف قرار دارد که انسان برای پرواز نیازمند دو بال است: بال معرفت که به بعد فکری و عقلی مربوط می‌شود و بال ایمان که به بعد قلب و شهود مربوط است. انسان با هر دو بال می‌تواند پرواز کند و به وصال برسد. ازاین‌رو، این تئوری بر مبنای دو بخش اصلی که شرط واجب آن را تشکیل می‌دهند، قرار دارد:

1. بعد معرفتی و ظاهری؛ ۲- بعد ایمانی.

نام «بعد معرفتی و ظاهری» از آن جهت بر این بعد نهاده شده است که هر انسانی با ویژگی‌ها و استعدادهایی متولد می‌شود و انسان‌ها به لحاظ این استعدادها و ویژگی‌های خدادادی است که از یکدیگر متمایز می‌شوند؛ فردی در حوزه هنری استعداد دارد و فردی دیگر در مباحث ریاضی. فردی با صورت زیبا آفریده می‌شود و فرد دیگر با قدرت بیان و کلام زیبا و نافذ و…، بعد معرفتی و ظاهری، به استعدادها و کمالات وجودی انسان که پروردگار به هنگام خلق انسان به هر کس آن‌گونه که خود بخواهد عنایت می‌فرماید، می‌پردازد. از این‌رو، شرط رشد و تعالی انسان، تفکر در این استعدادها و کسب معرفت درباره آن ها‌ است.

رهبران اثر بخش در سازمان‌ها دارای مهارت‌های گوناگونی می‌باشند که این وظایف در سه سطح کلی بیان می شود(رضاییان، ۱۳۸۲).

1. مهارت فنی:

این مهارت به دانش و توانایی‌های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود.

1. مهارت انسانی:

این مهارت عبارت از توانایی کار با انسان ها به نحو مؤثر و تشکیل ‌گروه‌های کار آمد است. کلیه ی رهبران سازمان ها، ضرورتاً در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمار می‌آید.

1. مهارت ادراکی:

عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدل‌ها، چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلند مدت که در سطوح بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد. مجموعه نظریه های ویژگی فردی شامل نظریه های رهبری تحول‌آفرین، کاریزماتیک، معنوی و خدمتگزار است که اینک به شرح اجمالی هر کدام می‌پردازیم.

الف) نظریه رهبری تحول‌آفرین

نظریه رهبری تحول‌آفرین، نخستین بار در سال ۱۹۷۸ به وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز «نظریه رهبری تحول‌آفرین» را به عنوان فرایندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهروان و پیروان به سطوح عالی‌تر منزلت خواهند رسید (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۵). رهبران تحول‌آفرین، صاحب بینشی هستند که از طریق آن، دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشن‌تر و آینده‌ای مطلوب به جنگ و جدال و تلاش وا می‌دارند (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۵؛ آوولیو،^[۳۹] ۲۰۰۵: ۳۳۰؛ لیدن^[۴۰] و همکاران، ۲۰۰۲: ۱۸۸). ویژگی بارز رهبری تحول‌آفرین، ویژگی مراوده‌ای و کاریزماتیک است (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۶؛ آوولیو، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ تور^[۴۱] و اوفوری،^[۴۲] ۲۰۰۷: ۶۶۰)، به گونه‌ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه می‌سازد (تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۰).

ب) نظریه رهبری کاریزماتیک

رهبری کاریزماتیک یا رهبری مبتنی‌بر جاذبه استثنایی، به گونه‌ای از رهبری گفته می‌شود که دارای قدرت و توانایی الهام‌بخشی به پیروان باشد و این در حالی است که توانایی‌ها صرفاً از نیروی شخصیت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در این نوع رهبری، رابطه‌ای بدون استفاده از پاداش‌های مالی و اعمال زور برقرار می‌شود(کمالیان،۱۳۸۵).

ج) نظریه رهبری معنوی

رهبری معنوی شامل ارزش‌ها، عقاید و رفتارهایی است که ذاتاً به خود فرد و دیگران انگیزه می‌دهد. (براون^[۴۳]و تروینو،۲۰۰۶: ۵۵۹) اساس این نظریه، هوش معنوی است و از اصلی‌ترین عناصر آن، عشق است (براون و تروینو، ۲۰۰۶، گارسیا – مورالز و همکاران، ۲۰۰۸). همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق می‌یابند که نوعی بقای معنوی برای آنان به‌همراه می‌آورد (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۵۹؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، ۲۰۰۸: ۸۹؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۵). در واقع، رهبری معنوی غایت ایمان، اخلاق و رویکردهای رهبری مبتنی بر ارزش‌ها است (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۵۹؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۵).

به بیان دیگر، می‌توان رهبری معنوی را این چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ می‌دهد که فرد در موقعیت رهبر مظهر ارزش‌های معنوی همانند صداقت، راستگویی، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد. (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۹۹؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، ۲۰۰۸: ۸۸؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۵۷)

د) نظریه رهبری خدمتگزار

رهبری خدمتگزار نشان‌دهنده تأثیرگذاری ایده‌آل و انگیزش در رهبری تحول‌آفرین است و عینیت آن در محیط اجتماعی است. (اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۴) رهبران خدمتگزار الگویی نمونه برای پیروان خود و دیگر افراد هستند. آنان پیروان خود را مشتاقانه تشویق می‌کنند تا برای تغییر موقعیت فعلی بکوشند. (ریو^[۴۴] ۲۰۰۵: ۴۳۴) رهبران خدمتگزار، روابط بسیار عمیق و محکمی با کارکنان دارند و به‌خوبی آن ها را یاری می‌رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند. (ریو، ۲۰۰۵: ۱۶۲؛ اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۶) این رهبران همانند حضرت مسیح، بودا و امثال آنان هستند، اگر مشکلی برای کارکنانشان پیش آید، همدرد و شنونده خوبی برای ایشان هستند و در نهایت، خود را متعهد به رشد افراد می‌دانند(اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۴).

۲-۶-۷) نظریه رهبری اصیل

نظریه رهبری اصیل برای نخستین بار در سال ۲۰۰۴ از سوی مؤسسه رهبری گالوپ^[۴۵] از دانشگاه نبراسکا ـ لینکولن مطرح شد. تمایز اصلی این نظریه با دیگر نظریه های اخیر در زمینه رهبری این است که تئوری رهبری اصیل کلی‌تر است و بر سازه ریشه‌ای^[۴۶] تمرکز دارد (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۸). منظور از سازه ریشه‌ای، پایه‌ای است که رهبری مثبت را شکل می‌دهد.

تئوری رهبری اصیل، بر خود کنترلی (خود نظمی) و خودآگاهی رهبر و پیروان، سرمایه مثبت روان‌شناسی و نقش تعدیلگر مثبت سازمانی تمرکز دارد (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ فرای^[۴۷] و همکاران، ۲۰۰۸: ۴۵۹؛ اسپارو^[۴۸] ۲۰۰۵: ۴۲۱). رهبری اصیل الزاماًً تحول‌آفرین نیست. برای مثال، به دنبال تبدیل پیروان به رهبر نیست.

رهبری اصیل در بیشتر موارد منظور خود را با عمل، نه با حرف و در قالب اصول، ارزش‌ها و اخلاقیات به دیگران منتقل می‌کند(فرای و همکاران، ۲۰۰۸: ۴۶۰)، در حالی که به طور مثال رهبری کاریزماتیک، با سخنوری و لفاظی به دنبال تأثیرگذاری و متقاعد کردن دیگران است (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۴۶۰). البته نظریه های رهبری معنوی و خدمتگزار نیز هر چند آشکارا یا به اشاره نقش خودکنترلی و خودآگاهی رهبری را همانند نظریه رهبری اصیل عنوان می‌کنند، ولی در سطح مباحث نظری باقی مانده‌اند و پشتوانه پژوهش‌های می‌دانی ندارند. همچنین نقش بافت سازمانی را نادیده می‌گیرند (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۳۱).

از این‌رو، می‌توان گفت نتیجه تلاش‌های اندیشمندان غربی و شرقی تا به امروز، به تئوری رهبری اصیل انجامیده است؛ این تئوری همه تلاش خود را به کار گرفته تا نواقص نظریه های دوره های پیشین را برطرف سازد.

۲-۱-۹ شرایط تصمیم گیری مدیران:

تصمیمات مشکل گشایی در سازمان ها نوعاً تحت تأثیر سه شرط یا شرایط مختلف می‌باشد.

شرایط مطمئن: وقتی وجود دارد که اطلاعات برای پیش‌بینی نتایج هر راه حل، قبل از اجراء کافی است. به عنوان مثال وقتی که یک فرد به حساب پس انداز پول می‌گذارد، درباره منافع حاصله از این پول در مدت معین، اطمینان مطلق وجود دارد. اطمینان یک شرط مطلوب برای مشکل گشایی و تصمیم گیری مدیریت است. چالشی که در اینجا وجود دارد این است که اقدامی را برگزینم که راه حل رضایت بخش یا مطلوب ارائه می‌کند. متأسفانه، در شرایط تصمیم گیری مدیریت، اطمینان به ندرت وجود دارد.

شرایط ریسکی: با عدم اطمینان کامل در خصوص نتایج اقدامات گوناگون مواجه اند اما درباره احتمالات حوادث مختلف قدری آگاهی وجود دارد. احتمال، درجه امکان یک رویداد است. احتمالات را می توان به وسیله روش های آماری یا از طریق بصیرت مدیریت تعیین کرد. ریسک، شرایط تصمیم گیری متداول است که مدیران میانی با آن مواجه اند.

شرایط نامطمئن: هنگامی وجود دارد که مدیران نمی توانند احتمالات مربوط به نتایج راه حل های گوناگون مشکل گشایی را تعیین کنند. شرایط عدم اطمینان مشکل تر از سایر شرایط تصمیم گیری است. عدم اطمینان، مدیران را وادار می‌کند که برای توفیق در حل مشکلات، به خلاقیت فردی و گروهی بیش از عوامل تکیه کنند. این امر مستلزم ابداع و نوآوری در الگوهای موجود رفتاری است. واکنش به عدم اطمینان اغلب تحت تأثیر بصیرت، حدس حساب شده و پیش گویی است که این ها هم به نوبه خود از برداشت اشخاص اثر پذیرند (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۶).

۲-۱-۱۰ انواع تصمیم ها:

– تصمیمات فردی، گروهی و تصمیمات سازمانی:

چستر بارنارد تصمیمات را به سه گروه سازمانی، فردی و گروهی طبقه بندی ‌کرده‌است.

تصمیمات سازمانی: تصمیمات سازمانی، تصمیماتی هستند که مدیران بر حسب وظایف سازمانی، ظرفیت ها و استعدادهای رسمی خود اتخاذ می‌کنند. مدیران اغلب این نوع تصمیمات را به زیردستان تفویض می‌کنند تا ضمن انجام کارها، مشارکت پذیری آنان افزایش یابد. تصمیمات سازمانی مدیران مربوط به موقعیت و وظایف سازمان و متناسب با فعالیت‌های جاری و آتی است. مدیر به عنوان یک عضو سازمان که حیات سازمان با حیات وی گره خورده است تصمیمات مذبور را اتخاذ می‌کند.

تصمیمات فردی: مدیر به عنوان یک شخص، نه به عنوان یک فرد سازمانی، به اتخاذ این نوع تصمیات می پردازد. این تصمیمات را نه می توان تفویض کرد و نه باید تحت تأثیر مدیران سطوح بالاتر و دیگر اشخاص ذینفوذ در سازمان قرار داد. عموماً در بسیاری از موارد تفکیک تصمیمات شخصی از تصمیمات سازمانی مشکل است زیرا این نوع تصمیمات عموماً تداخل پیدا می‌کنند. تصمیات مذبور نه بر مصالح سازمان بلکه بر منافع فردی متکی هستند. مدیران نباید خصوصیات فردی و سلیقه های شخصی را وارد مسائل سازمان کنند. هدایت فعالیت‌ها بر اساس رفتارهای شخصی، موجب انحراف برنامه ها از هدف های سازمانی می‌شوند.

تصمیمات گروهی: تجربه نشان داده است که در کنار تصمیات فردی و سازمانی، تصمیمات نوع سومی که گروهی نامیده می شود وجود دارد. این نوع تصمیمات به سادگی از سوی ‌گروه‌های رسمی و غیر رسمی سازمان‌ها اتخاذ می‌شوند و به اجرا در می‌آیند. اعضای سازمان‌ها عموماً در چارچوب تشکل های کارشناسی و افراد حرفه ای به بررسی و تصمیم گیری درباره مسایل سازمان می پردازند (حمیدی زاده، ۱۳۷۷).

– تصمیم گیری های اداری:

کلیه اعمالی را که ارگان های وابسته به قوه مجریه اجرا می نمایند نوعی تصمیم گیری اداری می‌باشند. تصمیم گیری اداری که هدف آن آزاد سازی انرژی سازمان می‌باشد، عملی است که تا اجرا نشده باشد واقعیت خارجی پیدا نمی کند و ماهیت مشخصی ندارد. در تصمیمات اداری، تصمیمات قبلی بر تصمیمات جاری سازمان تاثیری نمی گذارند و به همین روال تصمیمات جاری بر تصمیماتی که در آینده اتخاذ خواهند شد نفوذ می نمایند. به طور کلی چنین می توان گفت که در سازمان‌ها هر تصمیمی که گرفته شود در متنی از نتیجه تصمیمات قبلی است که به نوبه خود متن جدیدی را برای تصمیمات آتی ایجاد خواهد کرد (Boulet, 1998).

الف – سلسله مراتبی بودن تصمیم گیری های اداری: تصمیم گیری های اداری بر حسب موضع و موقعیت اداری تصمیم گیرنده در سازمان، مؤسسه، وزارتخانه و… معلوم و مشخص می شود و شروع تصمیم گیری و تفاوت های موجود در تصمیم گیری های اداری را در این طبقه بندی تعیین می‌کند. از طرفی با توجه به سلسله مراتب، هر مقامی با توجه به اختیار و مسئولیت خود و با به کارگیری این اهرم و استفاده از قدرت ادرای می‌تواند آغاز کننده تصمیم باشد که مسلماًً با رعایت نظرات مقام بالاتر که به او دیکته می‌شوند، جنبه اجرایی پیدا می‌کنند. ‌بنابرین‏ تصمیم گیری از سلول های سازمانی که قدرت اداری را اعمال می‌کنند می‌تواند شروع شود. حال چنانچه تصمیم گیری از جانب وزیر یک وزارتخانه و یا مدیر یک سازمان باشد، مراجع مافوق وزیر و یا مدیر که به عاقبت و نتیجـه تصمیـم گیـری توجه دارند و همچنـین کادرهـای پایین تر که اجـرای امور را به عهـده دارند، نمی توانند به تصمیم اتخاذ شده از طرف مقامات بی تفاوت باشند. آن ها ملزم به اجرای کلیه فعالیت هایی که لازمه حرکت هر چه سریع تر و دقیق تر تصمیم اتخاذ شده از طرف وزیر یا مدیر و هدایت آن در کانال های اداری می‌باشند.

ب – عام بودن تصمیم گیری های اداری: تصمیمـات اداری که در مؤسسـات و سازمـان های دولتـی گرفته می‌شوند، نوعـی تصمیم عمـومی می‌باشند که در واقع شمول عام دارند و در جهت منافع جامعه اتخاذ می‌گردند. این نوع تصمیم ها به دو نوع کاملاً متمایز از یکدیگر تقسیم می‌شوند.

– تصمیم گیری های مدیریتی:

این نوع تصمیم گیری ها به منظور تحقق اهداف معینی اتخاذ می‌شوند و در جهت حرکت منطقی و سالم امور جامعه به مرحله اجرا در می‌آیند. تصمیم های مدیریتی چه در مرحله آماده سازی عوامل لازم و ضروری برای اتخاذ تصمیم و چه در مرحله اجراء، تابع قوانین و مقررات عمومی می‌باشند. تصمیم های مدیریتی اگر چه در محدوده سازمان و یا مؤسسه اتخاذ می‌شوند ولی باید با منافع جامعه تطابق داشته باشند و از چارچوب ضوابط و مقررات مدوّن که حدود حرکت و مانور رئیس، مدیر و یا مسئول تصمیم گیری را مشخص نموده تجاوز ننمایند. به طور کلی تصمیماتی که مدیران باید اتخاذ کنند، به علت پویایی فونکسیوئل^[۱] سازمان که همواره در حال تغییر است، به تدریج ویژگی های خاصی پیدا می‌کنند که مهمترین آن ها را می توان به شرح زیر عنوان نمود.

– تصمیمات از نوع برنامه ریزی شده باشند.

– مقررات حاکم بر تصمیم گیری، صریح، واضح و بدون ابهام باشند.

– تصمیمات از صافی آزمایش و خطا گذشته و به مرحله عقلایی بودن رسیده باشند.

– با توجه به تغییرات مداوم سازمان، اتخاذ تصمیمات ساده و یا استراتژیک برای به حداقل رساندن ضریب عدم اطمینان مورد بررسی های مکرر قرار گیرند.

۱- وضعیت نهاده(کار، سرمایه و زمین)

۲- شرایط تقاضا

۳- صنایع حمایتی و مرتبط (صنایعی که تکنولوژی، اطلاعات و مواد خام را عرضه می‌کنند)

۴- استراتژی، ساختار و رقابت پذیری بنگاه

البته پورتر علاوه بر این عوامل، به بررسی نقش دولت و شوک های ناگهانی(مثل جنگ، شوک نفتی و اختراعات) به عنوان عنصر مؤثر پنجم در موفقیت پرداخته است.آنکلی(Ankli, 1992). پیام مهم پورتر برای دولت ها، توسعه ی دیاموند است. پورتر نشان می‌دهد که چگونه نبود هر یک از این عناصر می‌تواند به از بین رفتن مزیت ملی منجر شود.

• 1. تئوری چمبرلینی یا تئوری منبع پایه

در دیدگاه منبع مدار، برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار به نقاط ضعف و قوت درون بنگاه ها توجه شده است.این دیدگاه تأکید را از محیط رقابتی بنگاه به منابع مورد نیاز بنگاه برای رقابت، انتقال می‌دهد. مشخصا، دیدگاه منبع مدار روی گروه منابع جذاب و رفتار آن ها متمرکز شده، در حالی که روش تحلیل بیرونی بر توصیف رفتارهای یک صنعت جذاب متمرکز شده است که استرند(Strand, 2006) به آن اشاره کرد . با توجه به اینکه تئوری منبع پایه تأکید خاصی به منابع، قابلیت ها و صلاحیت های بنگاه می‌کند، در ادامه به تبیین این عناصرمی پردازیم.منابع عوامل تولیدی هستند که بنگاه با به کارگیری آن ها کالاها و خدمات با ارزش را برای مشتریان خود تولید می‌کند. قابلیت ها عبارتند از مهارت های مورد نیاز بنگاه برای کسب مزیت کامل از منابع موجود. به عبارت دیگر، قابلیت ها عبارتند از مهارت های یک بنگاه در هماهنگ سازی منابع و استفاده ی بهره ور از آن ها است ، تعدادی نیز منابع بنگاه را دارایی هایی(ملموس و غیرملموس)تعریف می‌کند که برای مدت محدود متعلق به بنگاه هستند.

در صورتی که دارایی ها و قابلیت های بنگاه را کنار یکدیگر قرار دهیم،صلاحیت های بنگاه به وجود می‌آید.صلاحیت های اصلی عبارتند از اموری که یک بنگاه می‌تواند به خوبی انجام دهد.زمانی که این صلاحیت ها بهتر از صلاحیت های رقبا باشد به آن صلاحیت های متمایز می‌گویند.صلاحیت ها به دو گروه کلی تقسیم می‌شوند: صلاحیت ضمنی که در نتیجه فرایند یادگیری ذهنی و شخصی در امور روزمره توسعه می‌یابد مثل فرایند یادگیری با انجام دادن کار.این صلاحیت ها در شاغلان تجسم یافته و قابل تبدیل به قوانین روشن و یا هنجار های رفتاری نمی باشد.صلاحیت های صریح: که در قوانین سازمانی، کدهای رفتاری و منابع دانش مکتوب موجود تجسم یافته اند. تفاوت میان منابع و صلاحیت ها به مسیر دستیابی آن ها مربوط می شود،به عقیده هافر منابع موجود در صورتی موجب مزیت رقابتی می‌شوند که به درستی استقرار یابند و از پایداری لازم برخوردار باشند.به عقیده پیترز تنها سه شکل مهارتی متمایز وجود دارد که منبع مزیت رقابتی پایدار هستند: تمرکز بر رضایتمندی مشتری، نوآوری مداوم و توانایی سازمان برای بهبود پیوسته مهارت ، در مجموع بر اساس تئوری منبع پایه، هر بنگاه برای خود صلاحیت ها، شایستگی ها و توانمندی هایی ایجاد می‌کند. این صلاحیت ها با تاثیر بر ابعاد معروف مزیت رقابتی(کیفیت، کارائی، نوآوری، ‌پاسخ‌گویی‌ به مشتریان )موجب مزیت رقابتی برای بنگاه می شود و در نتیجه سودآوری بنگاه را تحت تاثیر قرار می‌دهد. ضعف های دیدگاه منبع پایه عبارتند از:

۱- در این دیدگاه، بنگاه را جدااز محیط صنعتی اش در نظر می‌گیرد.

این دیدگاه ‌به این نکته توجه نمی کند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیت های مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد.

• 1. تئوری شومپتر

شومپتر بیان می‌کند که رقابت، پایدار و قابل پیش‌بینی نیست. ‌بر اساس این نظریه باید برنامه ریزی برای پیش‌بینی شوک های وارده بر صنعت صورت گیرد.اما به دلیل تغییر پذیری محیط، هیچ گاه این شوک ها به طور کامل پیش‌بینی نمی شوند.به عبارت دیگر این تئوری محیط را بی ثبات درنظر می‌گیرد. اساس این تئوری نوآوری است. شومپتر عنوان می‌کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی ابعاد اقتصادی است. ارتباط میان تئوری های شومپتر و منبع پایه ‌به این شکل است که بنگاه ها ممکن دارای مهارت هایی برای ایجاد یا انطباق سریع با دگرگونی ها باشند.ارتباط تئوری شومپتر با تئوری سازمان صنعتی نیز ‌به این صورت است که دگرگونی ها احتمالا موجب تغییر ساختار صنعت می‌شوند و بر عملکرد مالی بنگاه اثر می‌گذارد.تئوری منابع پایه ورودی و خروجی ها را تکمیل می کند به گونه ای که برای رقابت در صنعت، فعالیت‌های مرتبط با زنجیره ارزش مستلزم مهارت ها و توانایی‌های خاص برای پیوندهای مربوطه است. با ترکیب تئوری های ورودی و خروجی و منابع پایه در چارچوب نقاط قوت و ضعف اهمیت هر دو محیط درونی و بیرونی در ایجاد مزیت رقابتی تبیین می شود.

جدول ۲-۳: ماتریس SWTO ، ماخذ: فرد آر دیوید،(۱۳۸۶) مدیریت استراتژیک.

نقاط قوت S

نقاط ضعف W

SWOT

استراتژیSO

استراتژیWO

فرصت ها O

استراتژیST

استراتژیWT

تهدیدها T

با توجه به ویژگی های رقابتی جهان امروز، بنگاه ها برای بقا و پیشرفت بایستی متفاوت از قبل عمل کنند و اشکال جدیدی از رقابت را به کار گیرند زیرا با تأکید صرف بر منابع طبیعی و مزیت های نسبی نمی توانند در فضای به شدت رقابتی کنونی دوام آورند.

• 1. متغیرهای اصلی قدرت رقابتی

ماتریس پورتفولیو به بررسی قدرت رقابتی بنگاه ها می پردازد ؛ همان گونه که در ادبیات تحقیق مشاهد شد قدرت رقابتی جزو یکی از محور های اصلی همه ماتریس هایی است که به ارزیابی پورتفولیوی شرکت‌های تجاری می پردازند ، قدرت رقابتی یک منشا درونی دارد و می‌تواند توسط واحد های تجاری کنترل شود یعنی یک متغیر درون زا است برعکس آن شرایط بازار است که در اکثر ماتریس ها به طور مشابه و با کمی تفاوت به تقسیم بندی بازار پرداخته است، این محور یک متغیر بیرونی و برون زا است و واحد های تجاری کنترل بسیار کمتری روی آن دارند ، متغیر های درون زا که بیانگر قدرت رقابتی یک واحد تجاری می‌تواند باشد در اکثر ماتریس ها از اجزا و زیر مجموعه های مختلفی تشکیل شده است ، در واقع این متغیر ها می‌تواند به روی متغیر سهم بازار تاثیر گذار باشد . متغیر قدرت رقابتی بنگاه می‌تواند از اجزای مختلفی تشکیل شود ولیکن با توجه به در نظر گرفتن دو ماتریس بی سی جی و ماتریس جی ئی تعدادی از این متغیر ها که تاثیر اصلی در قدرت رقابتی بنگاه ها دارند را بایستی دسته بندی و انتخاب کرد . برای جمع‌ آوری داده ها و بررسی فرضیه‌ها نیاز به داشتن تعاریف عملیاتی متغیر های مستقل هستیم ،تعاریف عوامل تشکیل دهنده متغیر مستقل یا قدرت رقابتی بنگاه در ادامه آورده شده است . عوامل متشکله قدرت رقابتی عبارت است از:

الف – قدرت دارایی ها

از بین انواع سرمایه، تنها سرمایه روانشناختی به طور کامل با ملاک‌های مزیت رقابتی نظریه بارنی (۱۹۹۱) سازگاری داشته و می‌تواند منجر به خلق یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان شود. اگرچه، به زعم بارنی (۱۹۹۱) هرچیز که نتوان آن را تقلید و یا مورد الگو برداری قرار داد یک مزیت رقابتی محسوب می‌گردد با این حال، چنانچه آموزش و یادگیری را به عنوان ابزاری مؤثر برای روش های تقلیدی و الگوبرداری در نظر بگیریم، پژوهشگران خاطر نشان ساخته‌اند که افراد دارای سطح بالای روانشناختی انگیزه و اشتیاق بیشتری در حضور در برنامه های آموزشی دارند و احتمال بیشتری دارد که این یادگیری را به کار (عملکرد شغلی) انتقال دهند (کومبز ،لوتانز و جکرای ، ۲۰۰۹) در نتیجه، میتوان از سرمایه روانشناختی به عنوان ابزار شتاب دهنده تلاش‌های تقلیدی و الگو برداری یاد کرد که این نیز خود گویای فرض میل به حرکت از ” خود حقیقی” به سوی “خود ممکن” می‌باشد . همچنین ، در عصری که از آن به عنوان عصر دانش و یادگیری یاد می شود تنها دانستن شرط موفقیت یک سازمان نیست زمانی دانش به یک مزیت رقابتی برای سازمان تبدیل می شود که بین اعضا به اشتراک گذاشته شود. برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهند رابطه مثبتی بین سطح سرمایه روانشاختی و تسهیم دانش (زانگ و جین ، ۲۰۱۱ و جینو هانلینگ ، ۲۰۰۹) و یکپارچگی دانش (جین و هانلینگ ، ۲۰۰۹) در سازمان وجود دارد و از این رو با به حرکت درآوردن چرخه تسهیم دانش در سازمان می‌تواند به یادگیری سازمانی و خلق سازمان یادگیرنده و درنهایت سازمان یاد دهنده کمک کند. به هر حال، باید دانست هدف از نظریه سرمایه روانشناختی نفی و یا جایگزین سایر سرمایه های شناخته شده نبوده بلکه هدف مورد تأکید قراردادن پتانسیل جدیدی از مزیت رقابتی است که تاکنون مورد توجه قرار نگرفته بود. از طرفی مطابق نظر لوتانز (لوتانز و همکاران، ۲۰۰۴ و لوتانز و همکاران، ۲۰۰۷) . سرمایه روانشناختی می‌تواند عامل رشد و توسعه سرمایه های دیگر نیز باشد و آن ها را نیز در بر می‌گیرد. به زعم لوتانز و همکاران (۲۰۰۹) توسعه سرمایه روانشناختی رویکرد جدید و مؤثری را پیش روی توسعه منابع انسانی قرار داده است. سرمایه روانشناختی هم به لحاظ نظری و هم به لحاظ تجربی قابلیت رشد و توسعه از طریق اجرای برنامه مداخلاتی موسوم به (PCI ) را دارد (آوولی و لوتانز، ۲۰۰۶ و لوتانز و همکاران، ۲۰۰۷) از این رو، سرمایه‌گذاری روی سرمایه روانشناختی عملاً به منزله سرمایه‌گذاری بر سایر سرمایه ها خواهد بود . میتوان این طور استدلال کرد که دانش، اطلاعات، مهارت‌ها و تجارب سازمانی به عنوان منبع اصلی موفقیت سازمانی نیازمند شریاناتی هستند که این منبع انرژی را در سرتاسر سازمان منتشر کنند. این ‌شریان‌ها در دو سطح اجتماعی (سرمایه اجتماعی) و فردی (حالتها و هیجانات مثبت روان شناختی ) وجود دارند و به نشر منبع موفقیت در سازمان کمک می‌کنند. لوتانز و همکاران(۲۰۰۷) مطرح نمودند که رویکرد جدید سرمایه روان‌شناختی برای دست یافتن به مزیت رقابتی بر این حقیقت استوار است که بسیاری از سازمان‌های امروزی پتانسیل واقعی منابع انسانی را نشناخته‌اند . این سازمان‌ها درک درستی از ارزش منابع انسانی نداشته و به همین سبب ، نه بر روی آن ها سرمایه‌گذاری می‌کنند و نه اینکه به طور اثر بخشی آن ها را توسعه داده و مدیریت می‌کنند (لوتانز و همکاران ، ۲۰۰۷ ؛ به نقل از جمشیدیان و فروهر ، ۱۳۹۰).

هادگز (۲۰۱۰) در یک تحقیق همراه با گروه‌های آزمایشی نشان داد که دوره های آموزشی سرمایه روان‌شناختی تاثیر قابل ملاحظه‌ای بر روی مشارکت و عملکرد سازمانی دارد. این مداخلات مرتبط با توسعه سرمایه روانشناختی در دوره های آموزشی آنلاین نیز به طور مقدماتی آزمایش شده و به نتایج مثبتی نیز دست یافته است (لوتانز و همکاران، ۲۰۰۸) . پیترسون و همکاران (۲۰۰۸) به مقایسه فعالیت‌های مغزی رهبران دارای سرمایه روانشناختی بالا و رهبران دارای سرمایه روانشناختی کم پرداخته و متوجه شده‌اند که بین این دو گروه از لحاظ فعالیت‌های مغزی تفاوت قابل ملاحظه‌ای وجود دارد. با این حال راهکارهایی را نیز جهت تقویت سرمایه روان شناختی با بهره گرفتن از علم عصب شناختی فراهم ساخته‌اند. لوتانز و همکاران(۲۰۰۷) با بهره گرفتن از رویکرد اسکارلیفکی (۱۹۹۶) به منظور محاسبه نرخ بازگشت سرمایه سرمایه روانشناختی ۷۴ مدیری که در مداخلات خرد سرمایه روانشناختی شرکت کرده بودند استفاده کردند. نتایج پژوهش حاکی از نرخ بالای تاثیر این مداخلات بر یروی عملکرد کسب و کار بوده است (تور و آفرایو، ۲۰۱۰) . در پژوهش آزمایشی دیگری لوتانز و همکاران (۲۰۱۰) با اجرای پیش آزمون و پس آزمون با گروه کنترل مداخلات توسعه سرمایه روانشناختی را مثبت ارزیابی کرده و ‌به این نتیجه دست یافتند که دوره های آموزشی سرمایه روان شناختی منجر به بهبود عملکرد می شود. برنت و همکاران (۲۰۱۱) با انجام پژوهشی میان فرهنگی بین سه کشور پرتغال ، فنلاند و بلغارستان متوجه تفاوت سطح سرمایه روانشناختی بین این کشورهای شدند. این یافته نشان می‌دهد سطح سرمایه روانشناختی افراد به شدت تحت تاثیر باورها و ارزش‌های فرهنگی آن ها و نوع تجاربی متفاوتی که کسب می‌کنند قرار دارد. در سطح سازمانی نیز سبک مدیریت و رهبری در خلق جو و فرهنگ سازمانی می‌تواند روی سرمایه روانشناختی کارکنان مؤثر باشد به عنوان مثال، وولمبوا و پیترسون (۲۰۱۰) در تحقیق خود نشان دادند که سطح بالای سرمایه روان‌شناختی رهبران سازمانی بر روی عملکرد کارکنان اثر مثبت قابل ملاحظه‌ای برجای می‌گذارد ( همان منبع-ص ۱۸) .

با توجه به مطالب مطرح شده ، پژوهش حاضر در پی آن است که تأثیر توانمند سازی کارکنان ، بروز رفتارهای شهروندی سازمانی از سوی کارکنان و توجه به وجود سرمایه های روانشناختی در سازمان را بر عملکرد شغلی آنان مورد سنجش قرار دهد تا بر اساس نتایج حاصله بتواند راهی جهت رشد و ارتقاء سطح عملکرد سازمان ارائه دهد و در نهایت بتواند با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی حاکم بر کشور ، کمکی به پایداری و رشد سازمان نماید .

۲ – ۱ – اهمیت موضوع پژوهش

مدیریت و کارمندان ( نیروی اجرایی) سازمان‌ها در هر کشور از مهمترین سرمایه های آن مرزو بوم هستند و چرخ های عظیم اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی و فرهنگی کشور با دست آن ها در حرکت است .

ارتقاء عملکرد شغلی یکی از مهمترین اهدافی است که مدیران سازمان ها در پی آن هستند چرا که ارتقاء بهره وری را در جامعه فراهم ساخته و باعث ارتقای اقتصاد ملی و همین طور ارتقا کیفیت خدمات و تولید سازمان ها خواهد شد . از این رو برخی پژوهشگران ضمن مقایسۀ سرمایه روانشناختی با منابع مادی و سنتی ، سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی ، اظهار نموده اند که سرمایه روان شناختی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار در سازمان های امروزی مطرح شود ( انویک ، ۲۰۰۵ ؛ لوتانز و همکاران ، ۲۰۰۷ ) . همچنین تقویت رفتارهای شهروندی سازمانی و افزایش توانمندی های کارکنان نیز می‌تواند باعث بهبود عملکرد شغلی کارکنان و رشد بهره‌وری سازمان باشد ( محمدی ، ۱۳۸۲ ) .